Novembre 2014

Publications d’octobre sur ce site :

CONWIP est l'abreviation de CONstant WIP ou "encours constant" et désigne un système de régulation qui maintient les stocks et encours à un niveau prédéterminé.

Fixer les priorités avec un système de notation pondérée (aussi connu sous le nom de cube de Stern), expliqué en vidéo

Loi de Little, encours et lead time. La loi de Little est la relation qui lie le temps d'attente, le stock ou encours et le débit d'un système. Elle est utilisée en gestion de file d'attente ainsi que dans la mise sous tension des flux et la réduction des stocks et encours dans les entreprises.

Animation à intervalle court (AIC). L’animation (le management) à intervalle court (AIC ou SIM Short Interval Management) vise à réagir rapidement à tout problème ou obstacle susceptible d’empêcher l’atteinte des objectifs. L’animation à intervalle court repose sur des rendez-vous périodiques, généralement quotidiens, d’un nombre restreint de personnes impliqués dans le management et les opérations.

Fever chart. Une fever chart est un tableau de suivi visuel de l'avancement d'un projet. C'est l'un des outils du management de projets par la chaîne critique, Critical Chain Project Management ou CCPM. Son nom est emprunté aux graphiques de courbes de température (fièvre, en anglais "fever") que l'on voyait (voit toujours ?) au pied des lits des malades hospitalisés.

Le concept de chaine critique. Les défis posés à la conception et au développement de produits, d’offres et de services par l’intensification de la lutte concurrentielle nécessite de revoir les pratiques de management de projets. La méthode du chemin critique ne donnant pas entière satisfaction, une nouvelle approche issue des enseignements de la Théorie des Contraintes relève le défi de la fiabilisation des délais et de l'accélération des projets.

Focalisez votre Gemba walk. La plupart des gemba walks sont entrepris sans réelle préparation, dans une optique de débusquer des gaspillages et des potentiels d’amélioration tous azimuts et de manière opportune. Or si les opportunités d'amélioration sont quasi infinies, les ressources ne sont pas. Ce type d’approche globale, à large spectre, peut détourner de précieuses ressources vers des objectifs secondaires, voire même sans rapport avec les objectifs de l'organisation.

Votre prochain goulot se trouve ailleurs (et dans le futur). La Théorie des Contraintes propose un processus itératif d’amélioration en cinq étapes, qui vise à focaliser les efforts sur la seule contrainte. (../..) La dernière étape est une invitation à l’amélioration continue mais également un avertissement : ne pas laisser l’inertie, la passivité ou l’acceptation du statu quo devenir la contrainte.