L’importance de l’engagement des employés est facile à comprendre de la perspective de l’entreprise, mais pour les générations pour lesquelles la valeur travail et la fidélité à l’entreprise avaient encore un sens, il peut se poser la question : mais comment en est-on arrivé là ?
Répondre aux exigences des clients
La nécessité de satisfaire les exigences des clients est une notion bien intégrée depuis le basculement de l’économie de pénurie à l’économie d’abondance, soit depuis le milieu des années 1970.
Ces exigences se sont amplifiées et diversifiées et les satisfaire reste un gage de survie, de croissance et de prospérité pour l’entreprise.
L’entreprise a donc, et de longue date, répercuté ces exigences et la nécessité de leur satisfaction sur les employés.
Une relation contractuelle
Dans le même temps, la relation qui existait entre entreprise et employée, basée sur l’implicite récompense de la loyauté a changée.
Les entreprises ne sont plus en mesure de garantir un emploi pérenne, ni une évolution de carrière. Les dirigeants n’ont plus d’attaches particulières avec l’entreprise qu’ils gèrent, ils sont eux-mêmes bien souvent des “intérimaires”.
Les entreprises ont été “financiarisées” et la plupart des visions patrimoniales qui existaient encore ont cédé le pas à la recherche de la rentabilité à court terme.
Les objectifs individuels se sont généralisés et la relation employés-employeurs basée sur une certaine confiance, la loyauté et une part d’affectif s’est transformée en relation plus contractuelle par laquelle les attentes et objectifs sont décrits en termes mesurables.
La compétence métier dans certain cas n’est plus d’actualité et si tel est le cas, l’expérience accumulée n’a plus (autant) de valeur.
L’ancienneté ne compte plus - ou alors de manière marginale - pour obtenir de l’avancement. Le leadership prime sur la notion de grade, la hiérarchie est plus informelle et se construit sur la compétence ou le charisme et non plus sur un statut concédé par l’entreprise.
On attend des employés la prise de responsabilité, de la proactivité, du leadership, de l’intraprenariat sans forcément leur consentir toute l’autonomie nécessaire ; on est responsable tout en continuant à rapporter à un supérieur. Par ailleurs, dans ces situations, le risque de reproches reste hélas plus probable que celui d’une récompense.
Les personnels, systématiquement cités comme plus grande richesse de l’entreprise dans quasiment toutes les déclarations de politique qualité, sont néanmoins des coûts que l’on cherche à réduire. Un double langage qui ne favorise pas la confiance.
Les employés peuvent, à juste titre se sentir sous-traitants plus que réellement partenaires intégrés, leur évaluation est quasi permanente.
La relation plus contractuelle est moins affective que par le passé et les “gestes” autrefois consentis de “bon coeur”, par devoir ou conscience professionnelle, sont devenues des transactions.
Il n’est donc pas étonnant que tout effort demandé à un salarié soit évalué en termes de rapport coût/bénéfice personnel et que globalement, la plupart des salariés se calent sur des prestations a minima. Celles-ci sont le reflet de la posture de l’entreprise à leur égard, selon leur ressenti.
Dès lors, en toute logique, tout supplément demandé par l’entreprise doit rencontrer un supplément de bénéfice pour le salarié.
Nouvelles générations
L’arrivée des nouvelles générations avec des aspirations différentes et une appréhension du monde (“Weltanschaung” en allemand) différente de celle des générations précédentes amplifie la rupture dans la relation employeur-employés et amène des exigences nouvelles, de l’employé vers l’employeur cette fois.
Au risque de paraître réducteur, un des traits des nouvelles générations est l’immédiateté. Le discours centré sur l’investissement d’abord et la récompense différée dans le temps ne trouve qu’un faible écho. Le mode transactionnel accepté et maîtrisé fait choisir le prochain job en fonction de l’attractivité de ce job.
Obtenir l’engagement
L’employeur doit alors composer entre apporter la satisfaction des clients et l’engagement des salariés, qui précisément ont les leviers de la satisfaction des clients en main.
L’engagement des employés, rappelons-le, va au-delà de leur “simple” satisfaction.
Dans un contexte de demandes clients de plus en plus personnalisées, changeantes et nécessitant des décisions rapides, les employés au contact de la clientèle - compétents et engagés - redeviennent effectivement la plus grande richesse de l’entreprise, ainsi que les facteurs clés de son succès.
Or pour une population donnée, au sens statistique du terme, toutes les études montrent que la proportion d’employés engagés est faible.
Les mêmes (?) études montrent que l’effort pour faire passer les employés de presqu’engagés à engagés est relativement faible au regard des bénéfices que l’entreprise peut en attendre.
D’où une certaine importance de la thématique de l’engagement, de ses leviers et des recettes pour l’obtenir dans les publications sur le web.
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