Objectives and Key Results (OKR) est une approche participative intéressante dont les succès sont attestés par des marques connues (pour les connaître il suffit de rechercher “who uses okr” avec votre moteur de recherche favori). 

Cependant, lorsque la production d’OKR est insuffisamment cadrée, cette approche bottom-up risque de se transformer en bazar, avec trop de propositions qu’il faut écarter ou refuser. Ce faisant, on risque également le découragement et le désengagement des parties prenantes.

Étant moi-même utilisateur enthousiaste du Goal Tree, qui cadre fortement et rationnellement l’analyse des écarts et la production de solutions à l’aide de règles logiques, je ne suis pas surpris des difficultés rapportées à propos des OKRs.

Soupe, marigot, bazar… pour désigner les résultats inattendus d’OKR

Après un discours inspirant et mobilisateur à propos de l’intention stratégique et un appel bien entendu à faire des propositions sous forme d’OKRs, certaines entreprises se retrouvent avec une soupe, un “marigot” (OKR puddle) ou un bazar. Les OKRs proposés sont trop bas niveau, trop opérationnels, trop déconnectés et/ou manquent d’alignement par rapport aux objectifs stratégiques, et le tout manque de structure. Parmi ces OKRs, bien des actions que les parties prenantes souhaitent mettre en œuvre sont davantage le reflet de leurs propres préférences, ce qu’ils/elles aiment faire ou servent davantage leurs propres intérêts. 

Les résultats du “brainstorm” OKR sont peu utiles pour l’entreprise. Non pas que cela procède de mauvaises intentions, mais les propositions peu satisfaisantes sont le fruit d’un manque de cadrage initial. Un praticien d’OKR a reconnu que le problème principal est le manque de Facteurs Critiques de Succès (Critical Success Factors ou CSFs) sur lesquels ou selon lesquels aligner les OKRs. Selon le Logical Thinking Process les Critical Success Factors (CSFs) sont les derniers jalons ou derniers objectifs de haut niveau avant l’atteinte du But. Ces Facteurs Critiques de Succès décrivent de manière plus spécifique ce qui doit être atteint et ce faisant orientent et cadrent l’ensemble d’une démarche vers le But. 

Ajoutez des Facteurs Critiques de Succès

L’expression d’un But, d’une intention stratégique est souvent relativement ouverte à l’interprétation quant aux moyens de les réaliser. De ce fait, les parties prenantes invitées à proposer des actions pour atteindre le But manquent de cadrage et de limites, ce qui risque de conduire au phénomène décrit précédemment. Afin de prévenir ce risque, l’ajout de Facteurs Critiques de Succès amène le cadrage et l’orientation nécessaires.

Par exemple, si notre But est de conquérir le leadership dans notre secteur d’activité et que cela nécessite que l’entreprise livre ses clients en permanence On Time In Full (OTIF) en moins de 24 heures, cet objectif spécifique et clairement exprimé est un prérequis qui doit être réalisé en permanence. Sans cela, pas moyen d’être considéré comme le champion du secteur. En conséquence, les efforts d’amélioration doivent être focalisés sur l’atteinte et le maintien de cet objectif, et cela de manière soutenable.

L’expérience montre qu’il faut généralement 3 ou 4 Facteurs Critiques de Succès pour cadrer l’initiative et qu’il n’en faut pas plus de 5 ou 6. Avec 3 à 6 Facteurs Critiques de Succès imposés, les parties prenantes sont invitées à proposer leurs OKRs en cohérence avec ces contraintes. En résumé, après avoir indiqué le But qui est l’objectif ultime et à long terme, l’équipe dirigeante doit ajouter 3 à 6 objectifs stratégiques (les Facteurs Critiques de Succès), qui sont des contraintes ou des règles, le tout formant l’amorce de la feuille de route à construire. Les subordonnés reprennent ces éléments pour formuler leurs OKRs et compléter la feuille de route. 

Une autre recommandation est de limiter la durée de réalisation des OKRs et imposer que ceux-ci soit achevés dans l’année ou le trimestre, par exemple. Ceci afin d’éviter les propositions nébuleuses qui peinent à produire des résultats tangibles. 

Attention aux analyses SWOT

La recommandation de baser les OKRs sur une analyse SWOT pour cadrer la créativité des équipes est à considérer avec circonspection dans la mesure où, les “Opportunités” peuvent être comprises de manière libre et large. Les OKRs proposés pour saisir les “Opportunités”, peuvent conduire aux mêmes problèmes décrits précédemment et finir en “soupe”. D’autant qu’une opportunité n’est pas systématiquement désirable ni utile à l’atteinte du But fixé. Les opportunités peuvent être des distractions et des consommatrices de temps et de ressources limitées et précieuses, sans contribution à l’intention stratégique. Voilà pourquoi il faut faire attention quant aux analyses SWOT utilisées pour amorcer les OKRs. 

Travailler les OKRs collectifs

Bien que les OKRs soient une bonne manière de stimuler les individus, il faut prendre en considération l’énergie et le temps requis pour manager un nombre important d’OKRs, de vérifier qu’ils ne sont pas en conflit et contradiction les uns avec les autres et manquent de servir l’objectif commun. Il est plus facile de contrôler et gérer un nombre limité d’OKRs, en assignant l’exercice à des équipes ou des services et d’en vérifier les effets de synergies. De toute manière, il est recommandé de ne pas utiliser les OKRs pour les évaluations individuelles.