Christian HOHMANN

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Théorie des contraintes

Tout système, toute organisation subit au moins une contrainte, fait face à au moins un obstacle qui limite son excursion vers le but. S'il n'en était pas ainsi, toute initiative serait un succès et les performances seraient sans limites.


La Théorie des Contraintes focalise son attention sur l'identification et la gestion des contraintes (des goulots), afin de maximiser la performance du système.



Introduction à la Théorie des Contraintes

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Dans cette vidéo, je propose une introduction à la Théorie des Contraintes au travers d'un jeu de questions-réponses.



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Mise à jour le Lundi, 18 Juillet 2016 08:16
 

5 raisons (au moins) d’explorer la Théorie des Contraintes

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Christian HOHMANN

La Théorie des Contraintes (ToC) est une philosophie ou un paradigme managérial prenant en compte l’existence de contraintes ou facteur(s) limitant l’organisation dans l’atteinte de son But. La Théorie des Contraintes se focalise sur ce qui limite la performance du système tout entier et sur les moyens d’en maximiser le “débit”, c’est à dire obtenir davantage de ventes, de traitements de patients, de dossiers traités...

La Théorie des Contraintes a été révélée dans les années 1980 mais reste encore peu connue. Voici 5 raisons (au moins) d’explorer la Théorie des Contraintes et de vérifier quels bénéfices elle peut apporter à votre organisation.

Cet article a été écrit originellement en anglais. Vous pouvez lire la version originale >ici<


La Théorie des Contraintes n’est pas théorique

Le choix du nom est certainement pour beaucoup dans la diffusion limitée des connaissances autour de ladite théorie.

En français, sur 3 mots qui composent le nom, deux sont quasi rédhibitoires et le troisième n’est qu’un article..!

La Théorie des Contraintes est davantage un corpus de connaissances qu’une pure théorie et ses applications sont à la fois très réelles et concrètes.

Pour celles et ceux qui s’y sont essayés, oui, la Théorie des Contraintes est jargoneuse et pleine de métaphores. Mais Lean aussi a son jargon et fait même “parler” japonais sans que cela ait été un obstacle à sa diffusion et à sa popularité, tout comme Six Sigma qui a également son propre jargon.

C’est ainsi. Si vous voulez apprendre et partager avec la communauté il n’y a pas le choix : vous devez apprendre le dialecte.

Restée plutôt "confidentielle" (ce point sera discuté plus loin), la Théorie des Contraintes ne peut se prévaloir que de peu de succès. Comparativement au Lean avec Toyota, la Théorie des Contraintes n’a pas d’exemple emblématique et indiscutable jusqu’à présent. Ainsi, le manque de succès qui fait le buzz continue à la perception que la Théorie des Contraintes est... une théorie.

2) La Théorie des Contraintes est une approche orientée croissance

La Théorie des Contraintes se concentre de manière obsessionnelle à surmonter les facteurs limitant et obtenir davantage des processus et ressources rares et précieuses de l’organisation.

Alors que de nombreuses organisations cherchent leur salut dans les économies et les plans de réduction de coûts - une option limitée et potentiellement mortifère - celles optant pour la Théorie des Contraintes cherchent à accroître leurs activités et à prospérer.

Se libérer des contraintes c'est par exemple améliorer significativement les délais de réalisation ou de livraison, mieux exploiter les ressources rares et précieuses. Ceci peut être le cas d'une unité de production, un hôpital arrivant à traiter davantage de patients ou une administration délivrant des permis bien plus rapidement que d'autres.

En matière de management de projets, la Théorie des Contraintes changes le paradigme et assure de terminer les projets à l'heure et avec un plus grande probabilité de respecter le budget initial.

Toute organisation apte à remplir sa mission plus vite et mieux que ses concurrents va attirer l'attention de ses marchés et davantage d'affaires.

Combien de nouveaux clients un plan de réduction des coûts ou de la variabilité va-t-il attirer ?

Ceci ne veut pas dire qu'il ne faut pas se préoccuper de réduction des coûts ou de la variabilité, comme nous allons voir de suite.

3) Théorie des Contraintes et Lean font une paire gagnante

La Théorie des Contraintes est souvent décrite comme un moyen, une approche ou un outil de focalisation qui catalyse les initiatives Lean et/ou Six Sigma.

Alors que la Théorie des Contraintes identifie les leviers et causes racines des problèmes, Lean et Six Sigma sont d'excellents outils pour les résoudre et exploiter les potentiels d'amélioration.

La synergie utilisant ToC, Lean et Six Sigma est connue sous l'acronyme TLS. De ma propre expérience et de ce que j'ai vu, lu entendu ou lu, la Théorie des Contraintes est plus souvent utilisée avec Lean qu’avec Six Sigma, parfois en trio TLS.

La bonne nouvelle est que les investissements préalables en formation et conseil Lean ou Six Sigma restent utilisables, la Théorie des Contraintes va simplement les booster.

Avec la Théorie des Contraintes; les améliorations vont montrer leurs effets sur le compte d’exploitation, ce qui n’est pas toujours le cas avec Lean ou SIx Sigma. La Théorie des Contraintes propose une approche structurée et rationnelle pour le système tout entier, alors que les initiatives Lean sont trop souvent utilisées pour chasser des opportunités d’optimisations locales, qui n’apportent pas d’améliorations globales.

4) La Théorie des Contraintes propose un cadre cohérent pour toutes les activités

La Théorie des Contraintes trouve ses origines en production manufacturière et comme bien d’autre approches, méthodologies ou outils elle a prouvé son aptitude à la transposition dans d’autres environnements et activités.

Néanmoins, La Théorie des Contraintes n’a pas été “simplement” transposée, mais des outils et approches spécifiques aux nouvelles branches ont été développées, tout en restant un ensemble cohérent.

Je pense à Critical Chain Project Management (CCPM) en matière de management de projets, qui revisite les pratiques et corrige les défauts de la méthode du chemin critique (Critical Path Method ou CPM).

Je pense au Logical Thinking Process s'attaquant aux contraintes immatérielles telles que les croyances, les politiques ou la résistance au changement.

La Théorie des Contraintes a également revisité le supply chain management, la comptabilité (throughput accounting) ou le marketing.

Quelque soient les diverses applications, les concepts de base tels que les contraintes et l’approche de raisonnement scientifique demeurent.

5) La Théorie des Contraintes reste "confidentielle"

La Théorie des Contraintes n’est pas aussi connue que Lean ou Six Sigma, mais il y a un avantage à cet inconvénient : les organisations qui utilisent la Théorie des Contraintes et améliorent drastiquement leurs performances dépassent généralement leurs concurrents. Elles semblent alors disposer d’une arme secrète et d’un avantage difficile à copier à court terme.

Cela arrive régulièrement : une unité notoirement connue pour ses mauvaises performances arrive rapidement et de manière totalement inattendue à retourner la situation, attirant du même coup l’attention de ses pairs se demandant comment un tel miracle est possible.

Dans un groupe, l’entité qui désormais force l’admiration va partager son secret, mais la recette pourrait bien rester une arme secrète face aux concurrents.



La Théorie des Contraintes n’est pas destinée à rester un secret, elle n’a simplement pas réussi à attirer suffisamment d’attention jusqu’à présent. Toutes les entreprises ou organisations qui l’utilisent pour damer le pion à leurs concurrents ne vont pas s’en plaindre. Celles dépassées par leurs concurrents ou cherchant un moyen de percer avec de meilleures performances disposent maintenant de 5 bonnes raisons de s’y essayer.


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Mise à jour le Jeudi, 16 Février 2017 09:19
 

Au commencement il y a un but

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Christian HOHMANNAu commencement de toute initiative, que ce soit une aventure entrepreneuriale ou la fondation d'une association, il existe une finalité pour laquelle l'initiative voit le jour, un but. Le terme "but" - ou ses synonymes - est fréquemment employé dans le contexte de la Théorie des Contraintes (ToC). Outre la  "raison d'être" ou finalité de l'organisation, c'est le titre du roman industriel éponyme écrit par Eliyahu Goldratt qui a popularisé les concepts de la ToC.

Initialement centrée sur le monde productif et manufacturier, le père de la ToC a défini de manière générique le but de toute organisation comme étant de "faire de l'argent, maintenant et dans le futur".

Cette phrase pourrait être la devise d'un entrepreneur qui créé son affaire, espère bien rembourser ses créanciers, payer ses employés, faire durer son affaire et à terme en tirer quelque bénéfice. "Maintenant et dans le futur" indique que le but n'est pas de réaliser un coup, mais de bâtir quelque chose de durable, qui fonctionne à court terme et s'assure les conditions de survie et de croissance pour préparer le futur.

Tout système, toute organisation subit au moins une contrainte, fait face à au moins un obstacle qui limite son excursion vers le but. S'il n'en était pas ainsi, toute initiative serait un succès et les performances seraient sans limites.

La Théorie des Contraintes focalise son attention sur l'identification et le management des contraintes, afin de maximiser la performance du système.

Les articles proposés dans la rubrique les basiques de la théorie des contraintes vous initient à la ToC.

Passer à l'article suivant

Vous souhaitant bonne lecture,

Christian HOHMANN


Ne faire que de l'argent ?

Le contexte original du développement de la ToC était l'entreprise à but lucratif, ce qui explique la définition du But. Comme toute définition très concise, "faire de l'argent, maintenant et dans le futur" souffre de l'aspect réducteur et des interprétations possibles. L'argent dont il est question devrait être compris au sens de "valeur", car la ToC est applicable aux activités non lucratives, caritatives, les services publics, etc.

Pour en savoir plus sur les nuances à apporter, cliquez ce  lien


En complément : réhabiliter la notion de bénéfice


Mise à jour le Lundi, 28 Septembre 2015 15:18
 

Introduction à la théorie des contraintes

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La Théorie des Contraintes est un ensemble de connaissances (Body of Knowledge) visant l'atteinte d'un but en identifiant la contrainte qui empêche ou limite l'atteinte de ce but. Tantôt décrit comme une méthodologie d'amélioration permanente, de conduite du changement, tantôt philosophie de management, la Théorie des Contraintes a connu ses premiers développements en production industrielle, avant de s'enrichir et de se propager dans d'autres secteurs. Fondamentalement, la ToC (Theory of Constraints) se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources aux capacités limitées, pour améliorer la performance globale d'un système.


Au sommaire de cet article :


Qu'est-ce qu'une contrainte ?

Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système.

Dans le cas qui nous concerne, une contrainte limite la capacité d'une organisation / entreprise à atteindre son but. Généralement celui-ci consiste à se garantir des profits durablement et de les accroître.

Les organisations traitent des flux physiques ou d'information, dont les débits (livraisons, réalisation) conditionnent la performance globale et la capacité à générer un flux financier en retour (paiements). La contrainte ou goulot limite le débit appelé "Throughput" de tout le système, l'empêchant d'atteindre des performances plus élevées / de maximiser le profit.

Une contrainte est une ressource rare, chère, difficile à se procurer, très longue à obtenir, existante en quantité faible, etc. Si tel n'était pas le cas, la solution au problème serait trivial : il suffirait de se doter de la capacité complémentaire nécessaire.

Est qualifiable de goulot ou contrainte, toute ressource dont la capacité est juste égale ou inférieure au besoin alors qu'elle est exploitée 7/24, ne lui laissant aucune réserve de capacité disponible.


Analogie hydraulique

La contrainte est fréquemment assimilée à un goulot d'étranglement. Cette image est héritée des origines de la théorie des contraintes, initialement mise en évidence sur des flux de production industrielle et des analogies hydrauliques ou analogie des tuyaux, fréquemment utilisées pour illustrer le concept.

Plutôt que d'investir dans des capacités et moyens supplémentaires, qui sont soit hors de portée ou inexistants, on peut chercher à :

  • Dégouloter la contrainte,
  • Récupérer de la capacité gaspillée,
  • Gérer le système en fonction de la capacité de la contrainte et en maximisant son débit

La théorie des contraintes enseigne à détecter les goulots et contraintes à maximiser le "Throughput" (le flux) et à gérer les contraintes selon des règles pour engager l'amélioration continue et pérenniser les bonnes performances.


Démonstration par l'absurde

  • Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indéfiniment des performances élevées.
  • Une ressource contrainte ou goulot est une ressource rare et/ou coûteuse. Si ce n'était pas le cas, il suffirait de louer ou d'acquérir des ressources supplémentaires de ce type pour résoudre le problème.


Analogie de la chaine

Toute organisation de production est structurée en séquence de tâches ou d'événements qui sont interdépendants.

L'analogie de la chaîne permet de dire que tout comme la solidité de la chaîne est celle de son maillon le plus faible, la performance globale d'un système ne peut excéder la performance de sa contrainte.

Les Origines de la théorie des contraintes

L'origine de la théorie des contraintes remonte aux années 70 et au travaux scientifiques d'Eliyahu Goldratt sur la cristallisation minérale. Ces principes transposé au monde de la production industrielle ont donné lieu à la création d'un logiciel OPT (pour OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY). Son implémentation avec des résultats impressionnants auprès de quelques compagnies américaines focalisa l'attention des experts dans les années 80.

La diffusion et une certaine popularité de la théorie des contraintes est due à son auteur, Eliyahu Goldratt et à son livre "The Goal" (North River Press, 1984). En France, il est paru sous le titre "Le but" (Le But, un processus de progrès permanent, Goldratt et Cox 2ème Edition, AFNOR). C'est un thriller industriel devenu bestseller mondial, par lequel l'auteur initie ses lecteurs aux concepts de base de la ToC (Theory Of Constraints).

Cette forme inhabituelle de diffusion, quand bien même bestseller, ainsi que la personnalité de son auteur semblent avoir quelque peu freinés la diffusion de la théorie, d'autant que cette dernière s'est étoffée et a pris des dimensions multiples ; méthode de résolution de problèmes plutôt ésotérique, méthode de gestion de projet...


Christian HOHMANN

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Dans Lean Management je discute les complémentarités des approches Théorie des contraintes, Lean et six sigma, ainsi que la tendance répandue de les considérer isolément, plutôt que de jouer les synergies. Ceci amène le syndrome de la "boite à pilules".

Pour en avoir plus sur la >synergie TLS<





Mise à jour le Lundi, 28 Septembre 2015 15:19
 

Quelle est la nature d’une contrainte ?

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Une contrainte est un facteur limitant qui conditionne et limite la performance d'un processus et plus généralement la progression d'une organisation vers sa finalité.



Sommaire

Les contraintes de type paradigme et politiques se traitent plutôt à l'aide des Thinking Processes.


Paradigme les croyances et hypothèses qui structurent les décisions


"Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent de vision du monde qui repose sur une base définie"

Source : Wikipedia

Dans le cadre de la Théorie des Contraintes, les paradigmes qui se révèlent être des contraintes sont les croyances et hypothèses qui structurent un mode de pensée, définissent des politiques et font édicter des règles. Des hypothèses fausses ou des politiques inappropriées, liées aux valeurs ou à la "compréhension du monde" peuvent limiter le champ d'action d'une organisation, interdire des pratiques, imposer des règles non négociables, etc. ou créer des mythes qui deviennent des facteurs limitant.

Le paradigme produit les politiques qui seront appliquées et les politiques influencent le choix des ressources physiques. Il y a donc un effet de cascade dans la création de contraintes.

Un paradigme forme le cadre de raisonnement. On invite fréquemment les individus à sortir du cadre ou réfléchir au-delà de la "boite" pour appréhender les choses sous un point de vue différent, envisager de nouvelles solutions, etc., d'où l'expression "changer de paradigme.


Politiques ; les directives et décisions

Les politiques sont les lignes directrices, directives et décisions qui structurent le fonctionnement d'une organisation. Elles découlent du paradigme et imposent un certains nombre de règles qui peuvent se révéler contraignantes pour l'organisation.

Exemple

Le paradigme d'une entreprise est imprégné des principes de la production de masse, qui privilégie les optima locaux et notamment la recherche de la productivité maximale pour chaque ressource. Il en découle logiquement des politiques adaptées telles que :

  • Politique d'achats : privilégier le prix d'achat minimal. Les acheteurs sont objectivés et primés sur leur performance achat, mesurée par la différence entre le prix initial et le prix négocié
  • Politique de production : privilégier la productivité des ressources en favorisant les séries longues qui seront lancées par campagnes
  • Politique de gestion de stock : Il est impératif de maintenir tous les stocks au minimum, les gestionnaires seront jugés et récompensés en fonction du niveau des stocks
  • Politique de service client : les clients doivent être livrés avec un taux de service OTIF (On Time In Full ou "complet-conforme") d'au moins 96% en 48 heures maximum

Ces différentes politiques et les objectifs assignés sont contradictoires entre eux et contreviennent à la devise de la ToC.

En effet, les achats vont privilégier la massification pour obtenir de bons prix, tandis que les gestionnaires de stocks vont s'opposer à leur livraison avant le besoin effectif. La production va planifier de manière à privilégier sa productivité, généralement sans se soucier des besoins clients ou des promesses de livraisons. Ceci mettra à mal le niveau des stocks (on aura en excès des marchandises non attendues et des ruptures sur des articles commandés) et les taux de services.

Ce système a toute les chances de verser dans un fonctionnement chaotique et en mode réactif.

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Contraintes physiques (ressources)

Une contrainte est une ressource chère et/ou rare, dont l’acquisition peut être virtuellement impossible du fait de son coût, de sa rareté ou de son délai d’obtention.S’il n’en était ainsi, il suffirait de se procurer un complément de ressource pour augmenter le débit du processus.

Machine

Une ressource peut être une contrainte. Une machine particulière, une installation, un équipement peut avoir une capacité insuffisante par rapport aux besoins ou à la demande. Cette ressource doit déjà être saturée et utilisée à 100%, 24/7 et ne plus disposer d’aucune réserve pour être déclarée contrainte. Dans le cas de ressources matérielles « productives », on emploie le plus souvent le terme évocateur de goulot d’étranglement, réduit à « goulot ».

Matière

Une matière première peut être une contrainte du fait de sa rareté, de son coût, des difficultés d’approvisionnement ou de son délai d’obtention. Cette matière peut être rare et/ou chère par essence ; métaux précieux, terres rares ou l’être artificiellement du fait d’un monopole, d’une pénurie, d’un embargo… La substitution par d’autres matières n’est pas possible ou pas souhaitable.

Des pièces, systèmes ou équipements peuvent être des contraintes pour des raisons similaires.

Les matières et pièces rares et/ou chères sont des contraintes quand leurs quantités disponibles limitent le débit du système.

Main d’œuvre

Un savoir-faire particulier, des compétences ou des habilitations particulières détenues par un petit nombre d’individu peut en faire des contraintes. Ces ressources, tout comme des machines (toute proportions gardées) ont une capacité limitée ; temps de travail, capacités physiques… et tout comme les matières peuvent être longues à obtenir : recrutement, formation, habilitation… être limitées par un numerus clausus (cas de certaines professions réglementées), par une pénurie, etc.

La disponibilité en nombre et en temps utile limité de ces ressources limite également le débit du système.

Le marché

Le marché peut être assimilé à une ressource et se révéler être une contrainte (un goulot) si sa capacité d’absorption est limitée, dans le cas d’une surabondance d’offres par rapport aux besoins à couvrir ; surproduction laitière ou agricole, par exemple. Le marché peut être goulot si les consommateurs n’ont pas les moyens d’acquérir les biens proposés.

Autres contraintes

Il peut exister d’autres contraintes spécifiques, mais elles doivent obéir aux mêmes caractéristiques basiques : limiter le débit d’un système, ne pas disposer de réserve, ne pouvoir être multipliées, etc.

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Réglementations et normes

Les prescriptions normatives, réglementaires ou procédurales peuvent limiter le débit d’un système en imposant…leurs contraintes et limitations. Cela peut être des quotas imposés, des limitations sur un temps d’exploitation, des volumes stockés, etc. Les normes ou réglementations peuvent imposer des habilitations particulières, des autorisations, des protocoles particuliers, dont l’application limite le débit d’un système.

La plupart des contraintes relevant de cette catégorie sont "dures", non négociables. Elles peuvent être contournées, si par exemple le champ d'application est localisé, par exemple telle norme limite une pratique en Europe mais il n'existe pas d'équivalent aux Etats-Unis, par conséquent faut-il délocaliser ?

Ce type de contrainte ne peut généralement pas être "élevé" au sens de la ToC, tout comme certaines lois physiques limitantes ne peuvent pas être transgressées. Ce ne sont pas les réglementations et normes elles-mêmes qui posent problème, mais les interprétations, les malentendus, les erreurs, etc. qui vont alimenter des "mythes" et finalement s'imposer comme règles.

Les individus ont tendance à surinterpréter les textes et directives et à se créer des limitations artificielles que ces textes et directives ne réclament pas.

Le conseil en la matière est de toujours faire la part des choses entre mythe et réalité, de vérifier les différents textes et l'esprit de la loi.


En synthèse

La Théorie des Contraintes (ToC) trouve ses origines en production industrielle, d'où les premiers développements théoriques autour des ressources se révélant être des contraintes. Avec la généralisation à d'autres champs d'application la notion de contrainte a été élargie aux politiques et décisions qui limitent la progression d'une organisation vers son but. Les ressources contraintes et les politiques ou décisions contraignantes ne se gèrent pas de la même manière. La ToC s'est ainsi pourvue d'une méthodologie de résolution de problèmes générique, les Thinking Processes.

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Mise à jour le Lundi, 28 Septembre 2015 15:19
 
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