Christian HOHMANN

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Goal Tree générique

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Lorsque l'on s'intéresse aux Goal Trees (aussi appelés IO Maps), on se rend compte rapidement que la description arborescente des conditions nécessaires soutenant les critères de succès et l'objectif ultime sont proches d'une organisation à une autre. Ce constat amène à réfléchir à des Goal Trees génériques.


Sommaire


Une structure descriptive arborescente générique

Un Goal Tree est construit sur une arborescence de relations de nécessité, qui s'expriment par "pour obtenir A, il faut B", faisant de B un prérequis de A. Au sommet du Goal Tree on trouve l'objectif ultime, le But. Ce But ne peut être atteint que si les facteurs clés de succès ou critères de succès (Critical Success Factors, CSF) sont présents. Eux-mêmes sont dépendants d'un certain nombre de conditions requises (Necessary Conditions, NC).

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Aspects génériques à de nombreuses organisations

Finalité propre

La finalité, le But qui exprime la raison d’être d'une organisation particulière va très probablement être "unique" et lui être propre. Il peut s'agir de "porter assistance aux populations en détresse" comme dans le cas de Médecins Sans Frontières, de proposer à un consommateur tout ce qu'il est susceptible d'acheter (Amazon ; “Our vision is to be earth's most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.”) ou d'asseoir une ambition dans le secteur automobile : "PSA Peugeot Citroën s’est donné pour objectif d’être, à l’horizon 2020, l’un des premiers constructeurs automobiles généralistes mondiaux".

Facteurs critiques et conditions nécessaires génériques

Les facteurs critiques de succès (CSF) ont eux plus de chances d’être communs, voire génériques. En effet, quelque soit le but de l’organisation - lucratif ou non lucratif - un certain nombre de critères de succès sont requis. Parmi ceux-ci il est plus que probable de retrouver le facteur critique du financement de l'activité. L'organisation doit pouvoir financer son activité durablement (ou tout du moins durant la durée projetée de son existence) et le financement conditionne l’intensité ou la densité de son action au profit de sa finalité.

La valeur perçue délivrée par l'organisation est un autre critère de succès. Plus cette valeur perçue sera élevée, plus l'organisation ou ses outputs seront attractifs. Cette valeur peut s'exprimer par la qualité de ses produits tangibles, la qualité de ses conseils, la qualité des soins, etc. Cela peut également se traduire par un ratio unités de valeur délivrées / prix payé. Ces éléments vont contribuer à la satisfaction des clients ou des bénéficiaires, un élément important pour leur fidélisation et le positionnement concurrentiel des entreprises.

Parmi les conditions nécessaires génériques, il y a de grandes probabilités de trouver :

  • Satisfaction client
  • Satisfaction des parties prenantes
  • Maitrise des coûts
  • Excellence technologique
  • Qualité des produits, services et/ou prestations
  • Réactivité - agilité de l'organisation
  • Avantages concurrentiels

Le bon sens et l'expérience montrent que le nombre des CSF doit se limiter à trois ou cinq, faute de quoi le succès, l'atteinte du but, la survie... de l'organisation serait lié à un grand nombre de paramètres et donc de risques. Par ailleurs, le pilotage avec un grand nombre d'indicateurs de niveau critique est plus complexe.

Confusion ? Non, interdépendance !

Cette remarque sous-tend que la formulation du but, des CSF et des conditions nécessaires peuvent parfois être pris les uns pour les autres.

Le but est l'objectif ultime vers lequel tous les efforts sont focalisés, les conditions nécessaires (NCs) sont des prérequis indispensables et les Critical Sucess Factors des conditions nécessaires de haut niveau indispensables à l'atteinte du But. Les CSF sont en quelques sorte les têtes de chapitre de l'ensemble des NCs et ces dernières des composants indispensables.

La finalité, le but que poursuit l'organisation ainsi que les conditions requises peuvent être compris différemment selon la position que l'on occupe ; fondateur, propriétaire, actionnaire, salarié, client...

William Dettmer rapporte que lors d'un exercice avec un comité de direction la question "quel est le but de notre organisation" a généré 10 réponses différentes et pas moins de douze paramètres ont été énoncés comme étant des facteurs critiques à l'atteinte du but1.

Cela n'a pas réellement d'importance si l'on considère l'ensemble de ces facteurs comme interdépendants. On fixe l'un d'entre eux comme étant l'objectif ultime, le but, et les autres deviennent des conditions nécessaires à l'atteinte de cette finalité2. Cette plasticité réconcilie les organisations à but lucratif et les autres quant à la question du profit / financement, la recherche de profit étant généralement le but3 des premières et les sources de financement une condition nécessaire pour les autres.

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Intérêt des Goal Trees génériques

La convergences des CSF et NC de la plupart des organisations permet de créer des Goal Trees génériques à partir de ces "briques de base". Ceci est utile pour analyser les forces et les faiblesses, le niveau de maturité et les points de focalisation des efforts d'amélioration pour une organisation donnée, en se référant à un Goal Tree qui pour partie est déjà déterminé.

Ceci est particulièrement utile aux consultants-analystes ou aux cadres et responsables qui mènent une autoévaluation de leur entreprise, de leur association, etc. Un Goal Tree générique fournit un point de départ et des lignes directrices pour ce type d'analyse.

L'analyse en profondeur montrera des différences et spécificités croissantes, car le nombre de NC est représentatif de la complexité de l'organisation et de son environnement (contraintes normatives, réglementaires, etc.).

Un Goal Tree est également un benchmark, un référentiel à l'aune duquel évaluer l'organisation.

Construire un Goal Tree générique

Le sommet d'un tel Goal Tree (les CSF) devrait s'articuler a minima autour de trois indicateurs de la Théorie des Contraintes ; le Throughput (T), les Operating Expenses (OE) et les Investissements (I), qui sont des grandeurs communes à toutes organisations.

Le Throughput en tant qu'indicateur se définit comme le produit des ventes - coûts totalement variables (essentiellement les matières premières), ce qui fait sens pour les entreprises à but lucratif.

Pour les organisations à but non lucratif ou les agences gouvernementales il faut reprendre conceptuellement le Throughput qui est le débit des "goals units", nom générique d'une unité que l'on adapte au cas par cas. Les goals units d'une organisation telle qu'un établissement hospitalier sera les patients guéris ou en convalescence par exemple. OE et I restent identiques dans tous les cas.

Comme recommandé par Lisa Scheinkopf4, les CSF devraient être formulés au présent bien que représentant très probablement une réalité future. La raison est double :

  1. On se projette mieux en exprimant l'objectif comme une affirmation au présent ; "Le Throughput est maximisé" plutôt que "nous espérons atteindre un meilleur Throughput"
  2. La lecture à un moment donné des CSF permet de valider ou non leur réalisation / réalité ; "Le Throughput est maximisé" est vrai ou faux au moment où cette affirmation est (re)lue.

A partir de T, OE, I on peut décliner toutes les conditions nécessaires à la réalisation des CSF selon la logique de nécessité. La profondeur et la largeur de l'arbre sera fonction de la typologie de l'organisation, de sa complexité, des facteurs liés au secteur d'activité, etc.


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Conclusion

En résumé, les Goal Trees des organisations diffèrent essentiellement par leur finalité (le sommet) et leurs couches moyennes et basses (la base). Il ne faut donc pas douter de la pertinence de l’outil si l'on retrouve dans un arbre particulier les caractéristiques génériques communes à de nombreuses typologies d’organisations.

La nature générique des Goal Tree permet d'un construire un simplement, sur un modèle de base, soit d'en réutiliser un existant, en l'adaptant au besoin.

A supposer que le Goal Tree devienne un mode de représentation courant, il sera facile aux initiés y compris externes à l'organisation de le lire et de comprendre rapidement autour de quels facteurs se focalise l'attention. Le recours au code couleur Rouge-Orange-Vert pour décrire le niveau de maitrise ou de maturité de chacun d'eux permet en outre de visualiser rapidement l'état actuel.

En cela, les Goal Tree sont des référentiels et des outils de benchmark.

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Notes

1. Dettmer William, "Our goal is...What is our goal?”

2. Dettmer William, "Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement", McGraw-Hill Inc.(1998), p6.

3. Les lecteurs se reporteront à l'article "A propos du But" qui explique la controverse et la réconciliation de tous les buts.

4.Lisa Sheinkopf, "Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use (The CRC Press Series on Constraints Management)" (1999)



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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 10:31