Un Goal Tree est une représentation arborescente détaillée des Facteurs Critiques de Succès (Critical Success Factors ou CSF) et des Conditions Nécessaires (Necessary Conditions ou NCs) indispensables à l'organisation pour atteindre son But.

La construction d'un Goal Tree repose sur l'analyse logique des liens de causalité entre ses constituants, ou dit plus simplement, la vérification que les éléments sont liés entre eux par une relation du type "pour obtenir A il faut B".

Si vous n’êtes pas familier avec le Goal Trees vous pouvez lire cette initiation à l’outil

Construre un Goal Tree de manière participative avec les subordonnés permet d'exploiter des bénéfices corolaires qui sont l'implication, l'embarquement et l’acceptation des changements nécessaires.

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Embarquer les personnels

La formulation du But est le privilège des "propriétaires" de l'organisation ou de leurs représentants. Ils savent en principe mieux que quiconque pourquoi / pour quoi l'organisation a été mise sur pieds. L'identification et la valorisation des Facteurs Critiques de Succès (CSF) sont des tâches relevant de l'analyse et de la formulation stratégique. A mon sens ces tâches relèvent du top management.

C'est une fois le But et les CSF énoncés par le top management que la construction de l’arbre en détaillant les conditions nécessaires gagne à se faire de manière participative avec les subordonnés et personnels opérationnels, sur le terrain, et non pas entre cadres dans les bureaux.

Au lieu d’imposer des objectifs prédéfinis top-down aux personnels, les managers devraient les faire émerger en utilisant une collaboration bottom-up.

Ce faisant, on utilise les aptitudes des personnels pour :

• Découvrir et comprendre les liens logiques entre chaque composant de l’arbre et par conséquent la stratégie et les déploiements tactiques de l’organisation
• Analyser ce qui doit être fait pour contribuer et converger vers le But et définir quelles conditions sont nécessaires à l’atteinte des objectifs
• Evaluer la situation actuelle, quelles NCs sont actuellement sous contrôle et maitrisées (Vert), lesquelles ne sont que partiellement sous contrôle (Orange) et lesquelles sont manquantes ou déficientes (Rouge)
• Suggérer et implémenter des solutions aux problèmes et dysfonctionnements

Au fur et à mesure que l’équipe complète le Goal Tree, la compréhension de la direction à prendre, quelles actions entreprendre et comment converger vers le But émergent de manière logique par la description des liens de causalité (pour atteindre… il nous faut…) entre les différents éléments de l’arbre.

Les efforts demandés ne procèdent pas d’une lubie du management ou de choix d’actionnaires mais s’imposent par la situation et le défi posé pour atteindre le But.

Dès lors il ne devrait pas y avoir de phénomène d’opposition ni de résistance au changement, excepté pour les opposants par principe.

Les personnels devraient accepter les changements qui s’imposent puisqu’ils ont partagé et construit la description factuelle depuis le But jusqu’aux détails opérationnels pour l’atteindre.

Finalement, par cette approche, les managers démontrent leur respect aux équipes et évitent de gaspiller leur potentiel intellectuel et collaboratif.