Christian HOHMANN

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Accueil Théorie des contraintes (ToC) Thinking Processes Le cas Alpha – Conflict Resolution Diagram (2)

Le cas Alpha – Conflict Resolution Diagram (2)

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Dans l’article précédent, le comité de direction d’Alpha aidé d’un consultant, se penche sur un conflit opposant deux factions :

  1. celle qui milite pour une stratégie de différenciation à engager rapidement, afin de sortir de la guerre d’usure qu’impose la concurrence
  2. celle qui s’oppose à cette proposition en arguant que la situation financière d’Alpha n’autorise pas de prise de risques et impose au contraire de se concentrer sur le cœur de métier.

La résolution du conflit fait appel au Conflict Resolution Diagram (CRD) qui structure l’analyse et la recherche des causes du conflit, le plus souvent dû à des hypothèses erronées ou qu’il faut invalider.

Dans le cas d’Alpha, le conflit est basé sur l’hypothèse que les exigences ou prérequis "Se distinguer de la concurrence" (D) et "Se concentrer sur le cœur de métier" (D’) sont mutuellement exclusives.



Partant du diagramme dessiné, le groupe est amené à formuler les hypothèses qui sous-tendent les relations de nécessité entre les différentes boites

  • Hypothèse 1 (relation de B vers A) fondée sur la logique de nécessité ; pour survivre puis prospérer, il est nécessaire d’éviter une guerre d’attrition qu’Alpha ne peut gagner.
  • Hypothèse 2 (relation de D vers B) : Pour éviter une guerre d’attrition, il faut se distinguer de la concurrence par des offres innovantes.
  • Hypothèse 3 (relation de C vers A) : pour survivre puis prospérer, il est nécessaire d’éviter toute prise de risques par le développement d’offres nouvelles, innovantes. Celles-ci demandent des moyens dont Alpha dispose de moins en moins et un échec de développement serait potentiellement fatal.
  • Hypothèse 4 (relation de D’ vers C) : pour éviter toute prise de risques par le développement d’offres nouvelles il faut rester concentré sur le cœur de métier.
  • Hypothèse 5 (relation de D’ vers D) : il faut se distinguer de la concurrence par des offres innovantes ET il faut rester concentré sur le cœur de métier.

Parmi ces hypothèses, y en a-t ’il qui soient fausses ?

Celles et ceux qui les ont formulé sont convaincus de la validité de leurs hypothèses, celles et ceux à qui elles ne conviennent pas tendent à les contester. Pour pouvoir déceler les hypothèses erronées ou les invalider, il faut les énoncer explicitement et intégralement. En effet, certaines hypothèses sont en fait des mythes, des croyances ou des éléments mal compris ou mal interprétés.

Après débats, l’hypothèse 1, il est nécessaire d’éviter une guerre d’attrition, est validée unanimement.

L’hypothèse 3 est neutralisée par :

  • une injection i1 qui consiste à offrir les produits et services existants de manière différente ou d’enrichir l’offre suffisamment pour la différencier sans nécessiter de développements nouveaux. Le co-branding, en s’associant avec un autre fournisseur de produits et/ou services connexes peut être une voie.
  • une injection i2 qui consiste à prévenir les risques par une analyse préalable robuste et l’élaboration d’une solution de repli si la solution ne démontre pas de résultats satisfaisants à court terme
  • une injection i3 consistant à dégager les moyens nécessaires au développement en réduisant les gaspillages. Ceci est possible puisque le point n°240 du CRT établi précédemment mentionne les gâchis.

L’hypothèse 4 est invalidée car on peut innover en restant fidèle au cœur de métier. L’hypothèse 4 est donc une extrapolation (croyance) qui fait penser à des voies, produits et services tout à fait inédits, sans rapport avec les actuels, ce qui est faux.

Hypothèse 2, il faut se distinguer de la concurrence par des offres innovantes, est unanimement validée une fois les étapes précédentes passées.

Finalement l’hypothèse 5, il faut se distinguer de la concurrence par des offres innovantes ET il faut rester concentré sur le cœur de métier, est invalidée car on peut innover en restant fidèle à son cœur de métier d’une part, comme on peut imaginer des alternatives en rupture avec le modèle sans que les deux s’excluent mutuellement.

Le groupe accepte consensuellement la conclusion et regagne en motivation pour imaginer les solutions et dessiner l’état futur. Ceci sera fait au travers d’un Futur Reality Tree (FRT).

>Passer à l'épisode suivant, la construction du Futur Reality Tree


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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 12:36  

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