Dans un épisode vidéo de ma série “Ecouté pour vous” de ma chaine Youtube, je restitue en français et avec quelques commentaires, l’essentiel de l’interview de John Doerr, auteur de Measure What Matters, le livre best seller qui a révélé la méthode OKR (Objectives and Key Results). Cette interview en anglais est librement accessible sur Youtube, sur la chaîne de MIT Sloan Management Review. Elle date du 28 juin 2018 et dure 27 minutes. John Doerr est interrogé par Donald Sull, qui a écrit un article dans MITSloan Management Review pour la sortie du livre en 2018.

Voici un extrait de la transcription de ma vidéo. La vidéo elle-même est insérée au bas de cette page.

Au sommaire :

• La signification et l’origine d’OKR
• Les 5 bénéfices à utiliser OKR
• La culture d’entreprise face à la prise de risque
• OKR, la culture d’entreprise et le management
• Les causes d'échec et signes de succès
• Partie volontairement omise
• Deux points sur lesquels j’aimerais revenir

La signification et l’origine d’OKR

John Doerr explique la signification d’OKR, qui sont les trois mots qui forment la méthode : Objectives and Key Results. C’est un système inventé par Andy Grove, alors patron d’Intel, un système scalable avec lequel on déclare ce que l’on veut réaliser, c’est l’objectif. On y ajoute les Key Results qui expliquent comment on va atteindre cet objectif. En gros, c’est le quoi et le comment, Objectives and Key Results.  

Ce système diffère de ce qui était en vogue alors, le Management by Objectives (MBO) qui était annuel, rétrospectif (c’est-à-dire basé sur les évènements et résultats passés), top-down, directif et pas très efficace. Effectivement, après une période de gloire dans les années 1970-1980, MBO a graduellement été abandonné.

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Les 5 bénéfices à utiliser OKR

1. Le premier est la focalisation
2. Le second est un haut degré d’alignement, du fait de la transparence des OKRs
3. Le troisième est une forte implication
4. Le quatrième est le suivi des OKRs (par extension des projets et actions)
5. Le cinquième est l’extension ou stretching des objectifs.

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La culture d’entreprise face à la prise de risque

Ni Intel ni Google ne se basent sur les OKR pour attribuer des primes, des promotions ou augmenter le salaire. Ce point est capital pour bâtir une culture de prise de risques, dans laquelle il est permis, c’est même encouragé, de viser un objectif quasi impossible à atteindre, de ne pas arriver à l’atteindre, mais d’obtenir un résultat remarquable en ayant essayé. En fait, chez Google, si l’on atteint tous ses objectifs et que l’évaluation est bonne, il est probable que les objectifs n'étaient pas “stretch”, pas assez osés ou difficiles à atteindre.  

C’est Larry Page (Ancien directeur général et co-fondateur de Google) qui disait préférer que l’on vise aller sur Mars et si l’on échoue, arriver sur la Lune, ce qui reste un résultat extraordinaire. Si le système des objectifs est à la base des promotions professionnelles, les individus ont une tendance naturelle à proposer des objectifs “atteignables” et donc conservateurs. Comprenez sans trop de risques.

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Les causes d'échec et signes de succès

 A la question des causes d’échec, John répond que la cause la plus fréquente est le manque d’engagement personnel du dirigeant ou du responsable du périmètre. Comment mesurer, apprécier cet engagement ? Par l'exemplarité, en s’appliquant les mêmes règles OKR, en présentant ses propres résultats, à la même fréquence et dans les mêmes instances que tout le monde.  

Les autres signes que la greffe OKR a pris sont :

• que les OKR font partie du langage de l'entreprise,
• que l’entreprise les utilise pour communiquer à propos des projets importants
• que les succès sont célébrés, et on aide à rattrapper les échecs

Il est également important d’avoir, au travers de la revue des OKR, un système de feedback court et rapide. Et ceci est particulièrement important pour les contributeurs de la génération Y qui souhaitent un feedback constant. Ils veulent savoir comment ils s’intègrent (et contribuent) dans le plan d’ensemble. Mais ils ne veulent pas être micromanagés et par conséquent les OKR sont des outils puissants pour un engagement mutuel, entre management et contributeurs et ainsi profiter de leurs aspirations.

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