Christian HOHMANN

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christian.hohmann

Septembre 2013

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Ce que vous avez (peut-être) raté cet été

Sur les deux mois de Juillet et Aout (2013), j’ai mis 35 articles en ligne sur mon site (toutes annoncées sur Twitter), preuve de la présence d’une muse inspiratrice (forcément mon épouse si je veux prévenir toute frappe de parasol) et/ou d’un stock important d’écrits qui n’attendait que ma disponibilité pour s’écluser.

Avant de les compter, je pensais faire dans cet édito un lien pointant sur chacun de ces nouveaux articles, mais leur nombre m’en dissuade.

Vous noterez que sur la droite se trouve une liste des dernières parutions qui se met à jour automatiquement. J’ai paramétré / limité la longueur de la liste à 15 articles pour cette rentrée. Lorsque la fréquence de parution ralentira du fait de ma moindre disponibilité, je la réduirais à 5 ou 10.

Voici néanmoins quelques rubriques qui se sont vues enrichies de nouvelles parutions :

Les portails Lean et ses rubriques ainsi que le portail Lean en conception et développement.

Le portail Théorie des Contraintes (ToC) a vu apparaitre deux nouvelles rubriques : les Thinking Processes et le management de projet par la chaine critique, toutes deux appelées à s’enrichir.

Le portail TLS continue de démontrer les synergies possibles entre la ToC, Lean et Six Sigma, notamment au travers de cas d’emplois.

Read me in English sert à ouvrir mon site à une audience non strictement francophone. Les premiers articles proposent mes témoignages ou analyse sur des thématiques de performance opérationnelle.

La chronique du test de mon Chromebook au fil du temps y figure également et ne sera pas traduit en français. Bien qu’arrivé avant dernier dans l’ordre de publication, c’est cet article qui est le plus lu de ce coin de mon site.

En espérant que vous avez trouvé/trouverez quelque intérêt dans tout cela.

Pour les critiques, compliments, suggestions, corrections ou simple contact : >cliquez pour un mail< ou..




 

 

Août 2013

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Le mois d'août est le mois des vacances mais aussi des interventions de la maintenance, les grands arrêts qui profitent de l'arrêt des productions durant les congés pour réviser, réparer, améliorer les installations qu'il est impensable d'arrêter en cours d'année.

La maintenance est discrète, d'autant plus si elle est efficace. En effet, des installations et équipements fiabilisés et bien entretenus ne nécessitent que peu d'interventions curatives. Mais toutes les machines, tous les équipements ne méritent pas la même attention, d'autant que les moyens de la maintenance sont généralement limités et en constante réduction. Il s'agit donc de définir avec sagesse la meilleure politique maintenance en fonction de la criticité des moyens.

La fonction maintenance est soumise à des défis importants, ce qui explique sa professionnalisation croissante et la fin des services "voies de garage", ultime refuge des personnels dont on ne savait trop que faire. Fini également les promotions des bons bricoleurs qui achèvent leur carrière avec le titre de responsable maintenance. Désormais c'est un véritable expert en technique et gestion qu'il faut.

Ces mutations expliquent l'externalisation croissante de cette fonction, un choix parfois raisonné, parfois maladroit. Car si la maintenance est une fonction peu estimée, elle conditionne dans bien des cas la performance de l'entreprise toute entière.

Pendant que les personnels de maintenance passent leur été à (p)réparer la rentrée, que ceux qui goûtent leurs vacances méritées aient une petite pensée pour celles et ceux qui leur assurent une reprise sereine.


Christian HOHMANN

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Mise à jour le Dimanche, 11 Août 2013 17:25
 

Juin 2013

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Ayant débuté ma carrière en plein age d'or du Management par la Qualité Totale (TQM, Total Quality Management), formé et nourri à cette qualité sacrée pour satisfaire le client, je ne peux que soupirer en constatant ce que la qualité est devenue depuis.

Certes la qualité intrinsèque des produits est encore à la hauteur des attentes des consommateurs, si toutefois ceux-ci ne se laissent pas séduire avant tout par le prix, mais la qualité de service et l'expérience d'achat ne m'impressionnent pas souvent positivement.

Six Sigma devait probablement remettre la qualité au niveau opérationnel, après que la vague des certifications ISO 9000 et suivantes aient donnés aux entreprises certifiées et à leurs employés le sentiment d'y "être arrivé".

A mon modeste niveau, j'ai crée une rubrique "outils de la qualité" rattachée au portail Six Sigma sur ce site, afin de raviver les souvenir sur ces outils classiques de la qualité, antérieurs à Six Sigma.

Ceux-ci sont parfois d'une simplicité désarmante, telle une check-liste ou l'analyse est/n'est pas (présentée en vidéo) ou un peu plus élaborés comme les méthodes de résolution de problèmes ou le très populaire diagramme de Pareto.

Les méthodes statistiques étaient déjà largement employées avant l'avènement de Six Sigma et rendues simples d'emploi, comme au travers du contrôle continu avec des cartes de contrôle ou les études de capabilité.

Puissent mes publications vous les faire (re)découvrir et y trouver quelque intérêt !

Bonne visite

Christian HOHMANN








Mise à jour le Dimanche, 30 Juin 2013 05:56
 

Juillet 2013

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Christian HOHMANNLa période conjoncturelle difficile qui se prolonge est symptomatique d'un état de crise permanent auquel les entreprises et organisations doivent s'adapter. Pour la plupart, c'est une posture d'attente et d'économies qu'elles adoptent, attendant une hypothétique embellie, une reprise des affaires.

Or ces crises à répétition devraient inciter les décideurs à profondément revoir leur stratégie, à trouver quelles percées leurs donneraient un avantage concurrentiel suffisamment durable pour limiter leur sensibilité à la conjoncture. Hoshin Kanri permet de cerner ces percées, ces ruptures nécessaires, et de cascader vers les niveaux opérationnels les objectifs qui s'y rapportent.

Développer une offre irresistible (mafia offer) qui court-circuite tous les concurrents est possible !

Parmi les ruptures et percées identifiées figureront certainement la nécessité d'amener les produits et services développés plus rapidement au marché. La vitesse avec laquelle l'entreprise met son offre sur le marché (time-to-market) et la vitesse à laquelle elle récupère les premiers fruits de ses investissements (time-to-cash) sont deux des trois défis principaux en conception et développement.

C'est d'ailleurs en amont des opérations, en conception et développement que les gisements d'amélioration demeurent largement sous-exploités, s'ils ne sont pas simplement ignorés. C'est pourtant là, au moment des choix initiaux que ce prennent des décisions qui vont engager l'entreprise et déterminer sa performance future.

Les périodes de sous-charge sont une bonne opportunité d'affermir les compétences des encadrants, notamment en les accompagnant avec du coaching opérationnel.

Parmi les outils simples à leur proposer figure le diagramme d'interférence. Plus simple (?) que le diagramme causes-effet (Ishikawa), il permet de cerner rapidement et manière intuitive la source des principaux problèmes. Ce diagramme permet par exemple d'améliorer la performance sans attendre que l'indicateur TRS soit mis en place et ses premières données analysées.

Il y a tant à faire et tellement mieux que réduire les dépenses déjà réduites et licencier du personnel.

Christian HOHMANN



 

Mai 2013

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Avec la morosité conjoncturelle qui perdure, les entreprises sont volontiers en recherche de réduction des dépenses, quitte à affaiblir leur potentiel. Peu d'entre elles engagent une réflexion alternative et cherchent à augmenter leur profit, même dans une situation conjoncturelle et concurrentielle difficile.

La Théorie des Contraintes, combinée ou non avec Lean et Six Sigma permet d'ouvrir les horizons et libérer des potentiels, pourquoi pas au travers d'une offre irrésistible.

A ceux qui pensent que Lean est un abri anti-crise, je recommande la lecture de mon analyse à ce sujet.

Mettre en oeuvre les techniques de productivité n'est pas engager une transformation Lean.

La crise est devenu un état "nominal" et non plus un phénomène temporaire. Les entreprises apprennent à faire avec cette conjoncture, mais peinent encore à prendre les décisions parce que l'horizon est bouché. Attendre ne sert à rien, le manque de visibilité est lui aussi en passe de devenir une "norme". Pour les entreprises de production, c'est justement la réactivité, l'agilité qui permettra de répondre mieux que la concurrence aux demandes, davantage que les prévisions ou les stocks.

Les difficultés actuelles fournissent peut être un bon prétexte à s'engager dans une transformation Lean et/ou à penser la performance future par l'application des principes Lean en Conception et Développement.

Puissent mes publications vous convaincre qu'il y a des choses à faire !

Bonne visite

Christian HOHMANN







Mise à jour le Dimanche, 30 Juin 2013 05:57
 


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