Pyramide des âges, distribution des anciennetés

Dans les entreprises qui compilent un bilan social, la pyramide des âges est un élément que l’on y trouve assez couramment. Cette pyramide est le plus souvent un histogramme qui montre la répartition des effectifs selon les classes d’âge, en distinguant ou non les femmes des hommes.

Parmi les différentes analyses que l’on peut baser sur une pyramide des âges, il y a l’anticipation des départs probables à la retraite, la proportion de jeunes qu’il faut recruter pour prendre le relais des retraités partant et potentiellement une projection de l’évolution de la masse salariale en fonction de l’âge des effectifs. Mais ce dernier point suppose qu’il y ait une corrélation entre l’âge des effectifs et leur ancienneté, ce qui n’est pas toujours le cas.

La distribution des anciennetés est - de mon expérience - assez peu réalisée et analysée en entreprise. Hormis l’éventuelle incidence de l’ancienneté sur la masse salariale, c’est l’impact opérationnel de la distribution de l’ancienneté qui va être intéressant.

La matrice âge-ancienneté

Bien que la pyramide des âges et la distribution des anciennetés présentent toutes deux un intérêt, leur mode d’élaboration ne permet pas une analyse simple en les juxtaposant. Ce qui est plus intéressant, c’est de connaître l’âge et l’ancienneté de chaque individu et de vérifier la distribution de ces données sur l’effectif considéré dans un nuage de points.

A partir de ce nuage de points, je mène une analyse fondée sur les agrégats ou clusters, c'est-à-dire des zones, que l’on peut définir sur le graphique. Le modèle que je propose est empirique. Je l’ai construit sur des hypothèses et non pas des études formalisées. Ce modèle est destiné à faire réfléchir les dirigeants et managers sur la réalité qu’ils perçoivent ou “intuitent” par rapport aux propositions de ce modèle.

Je propose cette analyse généralement dans le cadre d’un projet, en alternative ou en complément à cette approche que certains appellent la stratégie des alliés et qui est le modèle sociodynamique de Fauvet.

Quatre groupes

Le modèle distingue 4 groupes au sein d’une population d’entreprise :

1. Les “Apprenants candides”
2. Le “sang neuf”
3. Les “piliers”
4. Les “mémoires de l’entreprise”

Les “Apprenants candides”

Les apprenants candides sont à la fois jeunes et récents dans l’entreprise. Les limites qui bornent leur domaine sont quelque peu arbitraires, fondées sur mes observations et mon expérience. Pour l’âge je retiens 25-26 ans et pour l’ancienneté 3 ans. 

Les apprenants candides doivent compléter l’apprentissage scolaire par l’apprentissage de la vie professionnelle en général et de leur métier dans l’entreprise. En général ils sont ouverts d'esprit, malléables, et toujours dans la dynamique d’apprentissage au sortir de leur parcours scolaire. Ces forces risquent d'être gâchées si on les associe à de mauvais coaches, ce que j’appelle la “perversion par les parrains” qui vont avoir une mauvaise influence sur eux. Le mimétisme aux mauvaises pratiques est un autre risque qui consiste à imiter des (mauvais) comportements de leurs aînés, ils rentrent alors dans un mauvais moule. 

Les recommandations générales en ce qui les concernent sont de les initier aux meilleurs outils et méthodes industrielles, à la pro activité et la participation au projet. Formaliser leurs parcours avec des étapes qui leur rappellent les contrôles périodiques de leur parcours académique, les évaluer régulièrement et leur proposer des défis.

Le groupe du “sang neuf”

Le groupe “sang neuf” est constitué de personnel d’âges assez variables, mais qui sont récents dans l’entreprise. La limite d’ancienneté est fixée ici à 6 ans. Ils sont assez récents pour apporter des idées et une dynamique nouvelles, pas assez anciens pour s’être totalement fondus dans le moule, mais constituent de bons contributeurs au projet.

Les forces que je leur prête sont une conservation de l'esprit critique (un regard relativement neuf) et un besoin d'apprendre pour devenir de vieux routiers dans l’entreprise. Ils apportent en principe des connaissances, outils et pratiques d'ailleurs, de leurs expériences antérieures.

Les risques qui guettent ce groupe sont la "rentrée dans le moule", le mimétisme ou la capitulation face aux habitudes, pratiques et culture installée et donc la perte de leurs apports et regards neufs. Ou à l’inverse, la rentrée en dissidence c'est-à-dire le rejet ou le non-respect des règles locales.

Les recommandations en ce qui les concernent sont : valoriser les expériences d'ailleurs, récupérer les meilleures pratiques. Les initier aux bonnes pratiques de l’entreprise et celles de l’industrie puis s'appuyer sur les leaders pour mener le projet.

Les piliers

Le groupe des piliers se caractérise par une ancienneté entre 8 et 25 ans, ce qui montre leur attachement à l’entreprise, et un âge qui est plutôt celui de la sagesse. Ces personnels ont pour eux connaissances et expérience, mais peuvent aussi être en situation de confort par le poids des habitudes, le confort de la routine, ne pas vouloir s’exposer ou prendre de risques par crainte de la perte de prestige, de pouvoir ou de leur poste. Ils peuvent très bien verser dans ce que l’on appelle communément la résistance au changement.

Mes recommandations sont de les initier aux meilleurs outils et méthodes industrielles, de les rassurer sur leur futur rôle et donc continuer à miser sur leur “rôle de pilier”, les inviter à participer activement au projet et s'appuyer sur les leaders.

Les “mémoires de l’entreprise”

Le quatrième et dernier groupe est celui des “mémoires de l’entreprise”. Il regroupe les seniors - au sens de leur âge - avec une ancienneté importante, qui peut dépasser les 25 ans. Ce sont des personnes qui ont vu le film de l’évolution de l’entreprise, ont accumulé des connaissances et souvenirs qui peuvent constituer des trésors ou des boulets...

En point fort je propose une disposition à léguer leur savoir. En risques nous pouvons craindre le désintérêt (ils pensent à la retraite), la crainte de la retraite, l’obsolescence des pratiques et des savoirs et une possible résistance au changement.

Les recommandations : Valoriser les expériences, Inviter à les transmettre, mettre les volontaires en position de formateurs (sur le fond), mais dans le cadre défini par le projet (la forme).

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