La littérature professionnelle abonde de publications sur les difficultés à formuler puis partager la vision ou l’intention stratégique de l’entreprise, puis d’aligner les contributions vers l’atteinte des objectifs fixés. Je n’imagine plus aucun dirigeant penser qu’il suffit de polir une phrase à propos de sa Vision, l’assortir de quelques objectifs ou priorités et croire que les acteurs se mettront spontanément à travailler à leur atteinte.

Au fil du temps, un certain nombre d’outils ou méthodes ont émergé, qui tentent de lier la formulation de la stratégie à son exécution. J’emploie le verbe tenter à dessein, car aucune méthode, aucun outil n’arrive à ce jour à assurer la fluidité de la formulation stratégique à son exécution et moins encore à son succès.

Voici une présentation succincte de quelques outils de ma sélection, qui ne prétend aucunement être exhaustive :

• Management by Objectives (MBO)
• Hoshin Kanri (Policy Deployment)
• Strategy and Tactics Trees (S&T)
• Le Goal Tree
• Objectives & Key Results (OKR)

Management by Objectives (MBO)

L’expression Management by Objectives remonte aux années 1950 et plus précisément à Peter Drucker et son livre “The Practice of Management” publié en 1954. Le principe du MBO est de cascader des objectifs du sommet vers le bas de l’organisation par le truchement du management. Chaque strate managériale reçoit de ses supérieurs des objectifs à atteindre (le quoi) et doit répondre et s’engager sur les moyens d’y parvenir (le comment). Ces moyens d’atteindre les objectifs sont probablement dépendant d’actions à réaliser par la couche subordonnée, on va donc cascader la déclinaison des objectifs vers le bas. 

Périodiquement puis une fois l’an en général, le bilan d’avancement et bilan de la période est réalisé entre le manager et ses subordonnés. Les résultats servent ensuite à l’évaluation des acteurs et à leur récompense le cas échéant. Une des critiques principales adressée à MBO, outre son aspect très top-down passé de mode, est ce regard dans le rétroviseur pour piloter les progrès. 

Sous des apparences de processus de négociation, MBO est un système généralement (très) directif, laissant peu de latitude aux subordonnés quant aux objectifs qui leur sont fixés par leur hiérarchie. 

MBO assure une coordination verticale, l’alignement sur les objectifs stratégiques, mais la coordination horizontale n’est pas (?) prise en compte, de sorte que les objectifs sont fixés aux bornes des départements et services, sans considération pour les interactions négatives ni les synergies potentielles. 

Symbole du management de type commandement-et-contrôle et plus redouté que fédérateur, MBO a pu conduire à de mauvaises pratiques pour que les acteurs puissent atteindre leurs objectifs, parfois au détriment d’autres aspects non pris en compte. Par exemple atteindre les objectifs de productivité au détriment de la qualité. MBO a fini par céder sa place à des approches plus participatives.

Référence proposée : https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives

Hoshin Kanri (Policy Deployment)

Hoshin Kanri, appelée Policy Deployment en anglais, Management par Percées en français, est une version japonaise et participative du Management by Objectives. Elle se distingue de MBO par l’identification des percées (breakthroughs) à réaliser pour que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs stratégiques ainsi que par une phase de négociation (appelée ‘catchball’) entre le management et les acteurs à qui l’on propose des objectifs. 

Intégrée dans le corpus du Lean Management, c’est néanmoins un des outils Lean les moins mis en oeuvre et probablement parmi les moins populaires. La critique la plus souvent entendue à propos de Hoshin Kanri est la lourdeur du processus et des supports proposés : la matrice en croix et la collection de rapports A3 qui décrivent la nature et la réalisation de chaque percée.  

Comme pour MBO, la coordination verticale est assurée. La coordination horizontale est mentionnée mais doit être gérée par les managers, l’outil ne propose rien de particulier en la matière.

Strategy and Tactics Trees (S&T)

Les Strategy and Tactics Trees (S&T) sont une invention tardive dans la collection des outils logiques appelés ‘Thinking Processes’ de la Théorie des Contraintes. Cette structure arborescente tente de donner une dimension stratégique aux outils mentionnés et de coordonner les analyses et travaux des praticiens et consultants qui les mettent en oeuvre. 

Outre la lourdeur du jargon qui caractérise l’ensemble du corpus de la Théorie des Contraintes, les arbres en question qualifient de stratégie toute initiative ou action à entreprendre. Chacune de ces stratégies est ensuite assortie par un certain nombre de tactiques, qui sont en fait des prérequis à la réalisation de la stratégie à laquelle elles sont rattachées. Les tactiques deviennent à leur tour des stratégies assises sur des tactiques et ainsi de suite, ce qui produit la structure arborescente. 

Par ailleurs, dans chaque strate, chaque ensemble de stratégie-tactiques est assortie d’hypothèses ; celle qui justifie la nécessité de la stratégie, celles qui justifient les tactiques et répondent aux éventuelles contestations et celles qui “prouvent” que les tactiques sont des prérequis nécessaires et suffisants à la réalisation de la stratégie à laquelle elles se rapportent. 

Les Strategy and Tactics Trees sont peu connus, comme la plupart des outils de la Théorie des Contraintes. Si le but était de documenter et justifier (à l'excès!) la cascade d’objectifs issue de l’analyse et les recommandations des analystes, la lourdeur de ces arbres est telle que l’utilisation d’un logiciel spécifique est recommandée. Par ailleurs, le temps et l'énergie à conclure l’analyse apparaissent rapidement prohibitifs.  

Les quelques témoignages relatifs à la (tentative de) mise en oeuvre et la lourdeur du processus et de ces arbres m’ont fait renoncer à m’y intéresser.

Le Goal Tree

Développé avant les Strategy and Tactics Trees et liant avec simplicité et élégance l’usage des outils logiques de la Théorie des Contraintes en un processus d’analyse logique, le Goal Tree n’a pas été reconnu comme un outil de la Théorie des Contraintes pour de mauvaises raisons, de querelles internes à la communauté. De fait, le Goal Tree est encore moins connu que les Strategy and Tactics Trees faute de ‘publicité’. 

Le Goal Tree cumule de nombreux avantages, notamment la coordination verticale et horizontale naturelle du fait même de sa nature ; on ne raisonne plus en contributions de départements ou de services mais en conditions strictement nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques. Ces conditions nécessaires ou prérequis, sont déterminés à l’aide d’une analyse logique, basée sur des règles simples de ‘nécessité’.

Un autre avantage est son imperméabilité aux nice-to-have du fait de ses règles de construction, une qualité dont aucun autre outil d’analyse ne peut se prévaloir. Le Goal Tree forme une feuille de route visuelle avec laquelle on peut aisément déterminer les actions à mener, leur priorité ainsi que de représenter visuellement le statut de toutes les conditions nécessaires. Par ailleurs, un Goal Tree peut se construire en quelques heures seulement.

Le Goal Tree est sans conteste mon outil favori, dont vous trouverez une description synthétique dans cette courte vidéo.

Objectives & Key Results (OKR)

Derniers arrivés dans la boîte à outils stratégique, Objectives & Key Results (OKR) reprennent la logique du Management by Objectifs, mais avec une forte promotion de la formulation des OKR du bas vers le haut (bottom-up) et de l’engagement de leurs promoteurs sur l’atteinte des objectifs ambitieux qu’ils proposent. OKR arrivent également avec un avantage de poids : la caution des grandes entreprises qui les ont mis en oeuvre et qui leur devraient leurs succès ; Google, Amazon...

Le principe d’OKR est basé sur un Objectif, c’est à dire qui doit être accompli ou atteint, suivi des Key Results, qui décrivent le Quoi et le Comment atteindre l’Objectif, ainsi que les indicateurs pour piloter l’action et prouver que l’objectif est atteint.

Les Objectifs OKR doivent être ambitieux (stretch) et doivent être alignés, c'est-à-dire contribuer à l’atteinte de l’ambition stratégique. Ils sont proposés dans des phrases courtes et inspirantes. Les objectifs sont jalonnés dans le temps et revus de manière cadencée. L’atteinte des objectifs est attendue dans le trimestre (quarter), pour montrer les progrès aux investisseurs et à la bourse lors des publications des résultats trimestriels.

Pour en savoir plus à propos d’OKR, je vous propose l’article Qu’est-ce que OKR (Objectives and Key Results) ? ou la capsule vidéo par laquelle je présente le concept.

Malgré tout l’engouement que suscite la méthode OKR, je lui trouve de nombreux inconvénients et faiblesses dont les praticiens semblent s'accommoder. Notamment la part trop grande laissée à la créativité, le risque de délaisser les actions et réalisations indispensables mais peu valorisantes, le besoin de cadrage et de coordination.

Conclusion

De ces cinq outils destinés à définir et surtout déployer la stratégie, OKR bénéficie du hype et de l’effet de nouveauté, de la caution de grands noms d’entreprises qui l'ont mis en oeuvre. Pour autant, au moment d’écrire ces lignes (juillet 2022) OKR n’est pas encore très connu / diffusé en France.

Hoshin Kanri est surtout connu de la communauté Lean (Lean Manufacturing et Lean Management) et de ses sympathisants, mais sa mise en oeuvre est - de ce que j’ai pu voir - anecdotique.

MBO a été quasiment abandonné, notamment à cause de son côté très command-and-control avec lequel les plus jeunes générations ont beaucoup de mal. Les Strategy & Tactics Tree, tout comme le Goal Tree, sont inconnus hormis d’une poignée d’initiés.

De cette liste, mon favori reste le Goal Tree, autour duquel je communique régulièrement.

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