Hoshin Kanri est un système de planification et de pilotage qui focalise l’attention sur un nombre restreint de "percées", fonctionne en cascade et assure le double alignement vertical et horizontal de l’ensemble des parties prenantes.

Le principe du management Hoshin

Hoshin Kanri n’est pas un outil pour piloter des améliorations incrémentales ou atteindre des objectifs à court terme, mais un outil pour identifier et piloter des percées, qui sont des améliorations radicales atteintes par une rupture et des changements significatifs. Les changements dans l’organisation et dans la manière de travailler supposent un déploiement de plans d’actions sur une période de dix-huit à trente-six mois, voire plus.

C’est une analyse stratégique qui va aider les dirigeants à formuler leur vision, à définir le but à atteindre dans une maille de temps représentant le moyen-long terme, en fonction du secteur d’activité et de la situation concurrentielle de l’entreprise, ainsi qu’à identifier les facteurs clés de succès qui :

• sont nécessaires de maîtriser pour pouvoir se maintenir dans la compétition ;
• autoriseront l’entreprise à percer au sein d’un marché concurrentiel, à innover, à s’engager dans une stratégie de rupture.

De là découle un nombre restreint d’objectifs stratégiques, les axes de percées à moyen ou long terme, qui sont ensuite déclinés en objectifs à court terme déclinés à leur tour en actions concrètes. Une fois entérinées au terme de la recherche de consensus (processus itératif appelé catchball), les actions sont mises en œuvre et leur avancement et résultats sont revus périodiquement. Les corrections sont apportées le cas échéant. Un bilan de fin d’année alimente la planification pour la nouvelle année et sert à la revue des objectifs à moyen terme et à la revue de la vision.

 Extrait de Lean Management, Editions Eyrolles, 2012

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Aligner les initiatives et actions

Sans but sur lequel aligner les initiatives et actions, celles-ci seront déterminées par des objectifs locaux, principalement au bénéfice de l'organisation locale. C'est typiquement le cas des entreprises dans lesquelles les différents services ou départements n'ont pas d'objectifs clairement définis (généralement des petites structures, des entreprises naissantes, des start-up) et dans lesquels les responsables ou les individus "choisissent" un mode de fonctionnement qui leur est favorable. Le résultat est le plus souvent un chaos entretenu par les "barons / baronnies" (des individus ou des services) pour entretenir et augmenter leurs avantages.

C'est le cas plus fréquent des entreprises dans lesquelles les différents services ou départements se voient assignés des objectifs propres, sans mise en cohérence avec les objectifs des autres services. Cette politique procède de la croyance qu'en optimisant chaque partie du tout, le tout sera plus performant. Or la somme des optima locaux ne pas être égale à l'optimum global (cette formule est la devise de la Théorie des Contraintes), car les différents objectifs locaux sont contradictoires entre eux et interfèrent sans cesse.

La désignation d'un but va permettre dans un premier temps un alignement vertical par lequel tous les services ou départements de l'organisation s'organisent pour tendre vers ce but. Ensuite, l'alignement horizontal va organiser les processus en fonction du but à atteindre. L'organisation en silos n'a plus d'intérêt sauf éventuellement pour la "facilité" de gestion.

Déclinaison en cascade et alignements

Hoshin Kanri est un déclinaison en cascade des objectifs, à partir de la vision à long terme, le but fixé par le sommet hiérarchique de l'organisation.

Les étages subordonnés déclinent leurs objectifs à partir des objectifs supérieurs et les proposent à leur hiérarchie. Lorsque le consensus est trouvé (au terme d'un processus itératif appelé "catchball"), les objectifs sont validés et la cascade continue vers les niveaux inférieurs qui reproduisent la même démarche, et ainsi de suite.

L'horizon stratégique doit être cohérent avec les durées de cycles dans le secteur d'activité considéré. Dans l'industrie automobile, le plan émis par la Direction Générale Centrale va généralement se caler sur un horizon de 3 ans. Les plans qui sont déclinés sont calés sur des mailles de plus en plus courtes ; année pour la division ou l'usine, trimestre ou mois pour un service.

Le principe de la déclinaison veut que l'atteinte des objectifs à un niveau N-1 implique l'atteinte automatique des objectifs au niveau N. Ces objectifs doivent être concrets et mesurables. C'est l'alignement vertical.

Globalement et à chaque niveau, un système d'indicateurs calés sur les objectifs alignés vont se substituer aux indicateurs et objectifs locaux. Ainsi faut-il certainement dégrader volontairement localement une performance afin que le système entier soit plus performant et atteigne les objectifs.

Exemple : ne pas acheter systématiquement au prix le plus bas, mais selon le rapport prix/bénéfices (matière plus chère mais moindres taux de défectueux à détruire par la suite, pièces plus chères à l'achat mais permettant des gains de temps de production par une meilleure montabilité, etc.).
Cette logique de dégradation volontaire de performance(s) locale(s) est encore largement contre-intuitive.

L'organisation en processus transverses (value streams) focalisés sur les objectifs globaux est l'illustration de l'alignement horizontal.

Focaliser les ressources limitées

L'alignement de l'ensemble des parties prenantes vers un but et des objectifs communs permet de focaliser les ressources forcément limitées et d'éviter ainsi les dispersions. La détermination des objectifs stratégiques et leur déclinaisons en objectifs contributifs locaux permet de répondre à l'hypothèse critique "Lean manquerait de focalisation". Cette approche reste néanmoins moins radicalement focalisée que celle prônée par la Théorie des Contraintes qui ne se concentre que sur la contrainte, le maillon faible, afin de dépasser les limitations que celui-ci impose à toute l'organisation.