Christian HOHMANN

Depuis 1998

  • Augmenter la taille
  • Taille par défaut
  • Diminuer la taille

Goal Tree

Envoyer

Christian HOHMANNLe Goal Tree est une structure arborescente décrivant la structure hiérarchisée et logique liant la finalité de l’organisation à un petit nombre de facteurs critiques de succès, eux-mêmes soumis à des conditions nécessaires.

Les entités constituant l'arbre sont liées par une relation logique de nécessité : pour atteindre l’objectif de niveau n, il faut satisfaire les conditions du niveau n-1.

Une fois l’arbre décrit, il est aisé de communiquer sur le But à atteindre, les Conditions Nécessaires à l'atteinte du But, d'aligner les parties prenantes, puis d’évaluer à quel degré l’organisation actuelle satisfait les Conditions Nécessaires et ainsi faire émerger les améliorations indispensables, les percées à opérer.

La description d’un Goal Tree résume tout ce qui doit être mis en place pour que l’organisation puisse atteindre son objectif ultime et cela peut tenir sur une seule feuille de papier. Le Goal Tree est une création de William (Bill) Dettmer. C'est une évolution de l'Intermediate Objective Map (IO Map) et n'est pas reconnu par tous les praticiens de la Théorie des Contraintes comme un constituant des Thinking Processes. Pour se démarquer, Bill Dettmer appelle son approche "Logical Thinking Process".


Sommaire


Structure d’un Goal Tree

Au sommet d’un Goal Tree se trouve la finalité, qui exprime le but ou l’objectif ultime de l’organisation, sa raison d’être.

La finalité est conditionnée par 3 à 5 facteurs critiques de succès (Objectif 1, 2 et 3 dans le goal tree ci-dessus), qui par définition doivent être satisfaits pour que l’objectif ultime soit atteint. Ces facteurs critiques de succès sont eux mêmes tributaires de conditions nécessaires, elles-mêmes soumises à leurs propres conditions nécessaires et ainsi de suite jusqu’à la base de l’arbre.


La finalité, le but

Chaque organisation existe en vue d’accomplir une mission, une oeuvre. Le but est par conséquent l’objectif ultime vers lequel doivent converger les efforts, sur lequel aligner les initiative.

Qui peut décider du but ?

La finalité d’une organisation est trivialement décidée par ses fondateurs, qui la mettent en place en poursuivant une vision, pour accomplir une finalité.

Lorsque les fondateurs passent la main, ce sont les nouveaux propriétaires, les dirigeants nommés ou les instances dirigeantes mandatées pour poursuivre la finalité qui sont légitimes pour décider du But. Celui-ci peut rester identique à l’original, s’affiner, s’élargir ou changer.

Des entreprises plus que centenaires, fondées pour fabriquer des fourneaux en fonte ont pu voir leur finalité se transformer pour « procurer du confort thermique ». Cette redéfinition ouvre des horizons nouveaux à une organisation dont le contexte et finalité d’origine ont changé.

Le Goal Tree, en mettant en évidence l’ensemble des conditions nécessaires supportant les quelques facteurs critiques de succès est un excellent compagnon pour Hoshin Kanri ou le management par percées, outil du Lean Management. Pour en savoir plus >cliquez ici<


Facteurs critiques de succès

Traduits littéralement de leur dénomination anglaise Critical Succes Factors (CSF), les facteurs critiques de succès sont des éléments indispensables à l’atteinte de l’objectif ultime.

Le terme “critique” mettant en exergue leur importance et leur statut de prérequis à l’objectif ultime. Se ne sont pas de “simples” facteurs facilitant qu’il est bon d’avoir mais bien des prérequis qu’il faut maîtriser.

Comme ceux-ci conditionnent l’existence et la pérennité de l’organisation, ils ne peuvent exister qu’en petit nombre, usuellement entre trois et cinq. En effet, s’ils étaient plus nombreux, la finalité de l’organisation serait conditionnée par un trop grand nombre de facteurs critiques et l’existence même de l’organisation se trouverait facilement et fréquemment menacée.

L’expérience montre que lorsque le nombre de facteurs critiques de succès cité dépasse les cinq, il est probable que les facteurs surnuméraires sont en fait des prérequis ou conditions nécessaires de rang inférieur qu’il convient de replacer au bon niveau.

Les CSF sont toujours exprimés comme s’ils étaient en place, comme par exemple “les ventes génèrent des revenus suffisant” et non pas “les ventes doivent générer un revenu suffisant”.

>Retour haut de page<


Conditions nécessaires

Les conditions nécessaires (Necessary Conditions, NC) sont des prérequis indispensables à la réalisation d’une condition de rang supérieur ou à l’atteinte d’un objectif. Les conditions nécessaires se déduisent de leur entité-mère par le questionnement “pour obtenir... il faut...”.

Les conditions nécessaires sont énoncées comme si elles étaient en place, réalisées.

Les conditions nécessaires développent le Goal Tree aussi loin que nécessaire, mais sans plus, vers les rangs inférieurs.

>Retour haut de page<


Analyse de l’arbre

Pour révéler les faiblesses de l’organisation à date, l’arbre complété gagne à être analysé de manière critique. Pour chaque condition nécessaire, il faut se poser la question de sa réalité ; elle est présente, réalisée, pleinement et de manière permanente ou de manière incomplète ou transitoire uniquement.

L’arbre étant une représentation visuelle, on gagne à compléter sa description par les trois couleurs Vert, Orange et Rouge, en fonction de l’analyse précédente.

Couleur

Signification

Vert

Présence, réalisation complète et permanente. Entité / sujet maîtrisé

Orange

Entité remplissant sa fonction de manière incomplète, inconstante, non-satisfaisante

Rouge

Absence, défaillance, risque

Il est recommandé de commencer la coloration par la base de l’arbre et de remonter. en effet, si par exemple une Condition Nécessaire CNn est elle-même conditionnée par deux CN de rang inférieur, CNn-1.1 et CNn-1.2, CNn ne peut être en statut vert que si CNn-1.1 ET CNn-1.2 sont vertes.

La règle que je me suis fixé - simple bon sens logique - est que la CN de rang n prend la couleur de la CN subordonnée de couleur la plus critique, dans l’ordre décroissant de criticité Rouge, Orange, Vert.

L’arbre initial peut-être remis à jour (les couleurs Vert, Orange, Rouge) en fonction des actions entreprises et du changement de statut des CN et CFS.

Présentation du principe en vidéo

>Retour haut de page<


Usages du Goal Tree

Un Goal Tree fournit une vision panoramique et synthétique de la finalité pour laquelle l’organisation existe, ainsi que de l’ensemble des facteurs critiques de succès et de la cascade des prérequis pour y parvenir.

Inversement un Goal Tree est un révélateur des raisons pourquoi l’organisation n’atteint pas ses objectifs : certaines conditions nécessaires ne sont pas remplies ou pas de manière constante et  pérenne.

Cadre de la Théorie des Contraintes (ToC)

Un Goal Tree peut être utilisé comme préalable à l’identification d’une contrainte dans le cadre de la ToC. Beaucoup plus élaboré qu’une analyse est/n’est pas, il clarifie le périmètre et aide à la discrimination des UDEs (Effets indésirables) éligibles pour la construction d’un CRT (Current Reality Tree). En outre il permet d’accélérer la construction des CRT, FRT et CRD. Un Goal Tree peut s’employer seul ou en conjonction avec d’autres outils.

L’émergence des Goal Trees est une réponse à la difficulté d’appréhension et d’application des outils TP (Thinking Processes). Les Goal Trees ne faisant pas partie de l’orthodoxie ToC, certains puristes y voient un acte de dissidence. Les pragmatiques y voient l’intérêt de l’efficience.

Cadre du Lean

Un Goal Tree est un excellent préalable à la définition des percées nécessaires et la déclinaison d’objectifs du Hoshin Kanri. Pour en savoir plus à ce propos, >cliquez ici<

Cadre de la synergie TLS

Un Goal Tree trouvant ses applications indifféremment dans le cadre de la ToC et/ou du Lean, il trouve par conséquent sa place dans l’approche synergétique des trois démarches ToC, Lean et Six Sigma.

>Retour haut de page<


Aspects génériques à de nombreuses organisations

La finalité qui exprime la raison d’être de l’organisation va très probablement être unique et propre à chaque organisation. Les facteurs critiques de succès ont eux plus de chances d’être communs, voire génériques. En effet, quelque soit le but de l’organisation - lucratif ou non lucratif - celle-ci doit pouvoir financer son activité durablement et le financement conditionne l’intensité ou la densité de son action au profit de sa finalité.

On va donc fort logiquement retrouver un facteur critique de succès au moins en lien avec le contrôle des revenus (que généralement toutes les organisations cherchent à accroitre).

Exemple : une association caritative qui cherche à soulager la détresse des plus défavorisés a besoin de financements pour soutenir son activité. Celle-ci pourra être d’autant plus intense et ambitieuse que les financements sont généreux et que la gestion privilégie l’efficience ou tout du moins l’utilisation raisonnée et pertinente des ressources financières.

Sur cet aspect, cette association ne se distingue pas d’une entreprise commerciale, qui pourra réaliser d’autant plus facilement et rapidement ses ambitions qu’elle dispose de revenus importants et que la gestion veille à leurs bons usages.

La structure des conditions nécessaires, et plus particulièrement dans les couches basses, va elle être dépendante de l’ADN de l’organisation et de son état de maturité.

En résumé, les Goal Trees des organisations diffèrent essentiellement par leur finalité (le sommet) et leurs couches moyennes et basses (la base). Il ne faut donc pas douter de la pertinence de l’outil si l'on retrouve des caractéristiques génériques communes à de nombreuses typologies d’organisations.

>lire l'article sur les goal tree génériques<

>Retour haut de page<


Goal Tree et autres outils des TP

Goal Tree ne fait pas partie des outils des Thinking Processes originaux, c’est un complément plus récent qui comble des lacunes des outils existants (Current Reality Tree en particulier) et facilite la focalisation sur des axes d’amélioration prioritaires.

Difficultés avec les arbres originaux

L’analyse de la situation actuelle d’une organisation à l’aide d’un Current Reality Tree (CRT) commence par l’inventaire d’effets indésirables (Undesirable Effects ou UDEs) dont on cherche la cause racine. En vertu de l’hypothèse que seul un nombre très restreint de causes racines induisent les UDEs, l’identification d’une cause racine revient à identifier la contrainte, la cause de la limitation des performances du système. L'éradication de cette cause racine va éradiquer par conséquent un grand nombre d’UDEs et “libérer” ou “dégoulotter” le système.

Le problème avec l’approche CRT est l’expression pertinente des UDEs, l’analyse causale et la capacité à identifier une cause racine commune. L’animation de l’exercice est de fait réservée à des experts. Le processus peut être long et incertain, décourageant.

>Retour haut de page<


Références bibliographiques

  • “The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving”, William Dettmer, ASQ Quality Press, 2007

Introduction en vidéo


View Christian HOHMANN's profile on LinkedIn







Mise à jour le Samedi, 22 Juillet 2017 07:13  

Sujets similaires