Il y a deux grands cycles traditionnels en matière d’OKR : le cycle annuel qui fixe les objectifs stratégiques de haut niveau, les cycles trimestriels qui travaillent à atteindre des objectifs opérationnels, qui sont la déclinaison des objectifs stratégiques. Ces objectifs opérationnels doivent être alignés et contributifs aux objectifs stratégiques. Autrement dit, les cycles trimestriels sont ceux pendant lesquels on exécute la cascade d'objectifs annuels et à l’issue desquels on vérifie l’atteinte de ces objectifs intermédiaires. Ces mailles de temps sont relativement habituelles dans la gestion d’entreprises et préexistaient à OKR. OKR n’innove en rien sur ce point et reprend ce qui se fait de manière courante au sein des organisations.
Le trimestre est une maille “pratique”, à la fois suffisamment longue pour que des actions et des résultats - qui doivent affronter une certaine inertie - puissent être respectivement mis en oeuvre et constatés, d’une part, le trimestre est une maille suffisamment courte - en principe - pour éviter un effet tunnel ou le syndrôme dit “de l’étudiant”, ce dernier consistant à procrastiner et ne se mettre au travail qu’au dernier moment, d’autre part.
Par ailleurs, les revues trimestrielles sont à la même fréquence, voire forment une instance similaire, aux rapports financiers qui sont requis par certaines bourses pour l’information aux investisseurs quant à l'état d'une entreprise. On peut alors, en principe, faire un lien entre les actions entreprises sur le trimestre passé et les résultats financiers publiés. Finalement, la maille trimestrielle permet d’ajuster les actions ou les OKR en fonction de nouvelles circonstances, pour atteindre les objectifs stratégiques. Un argument supplémentaire en faveur des routines trimestrielles est de prendre en compte le rythme de changement dans les marchés, les effets de mode, etc.
Dans la pratique on incline à subdiviser les rituels trimestriels en rituels mensuels (souvent plus informels) qui accentuent la cadence, donnent du feedback plus fréquent et forcent à l’action, limitant d’autant plus l’effet tunnel. La fréquence des revues ou les points d’avancement peuvent également être modulés par les habitudes dans l’entreprise ou se caler sur la longueur des sprints agiles, etc.
Au niveau de certaines équipes, on peut envisager un point hebdomadaire. En langage OKR, on les appelle des check-ins. En termes de management, il est admis qu’un feedback régulier est attendu par les plus jeunes générations et celui-ci doit être fourni rapidement après une action, une réalisation. La limite du découpage en tranches est à trouver entre une fréquence trop lâche qui ne met pas suffisamment l’organisation sous tension positive, et une fréquence trop importante qui devient un micromanagement avec un habillage OKR.
Notons qu’une feuille de route alignée sur les objectifs stratégiques, qui fixe le cadre et des objectifs assignés individuellement, favorisent tous deux l’autonomie, ainsi que le télétravail, avec en principe un moindre besoin de contrôle.
Finalement, les équipes peuvent conduire des revues quotidiennes, les daily huddles, qui sont des pratiques courantes en mode agile. Les fréquences élevées favorisent la transparence, au moins au niveau de l’équipe, puisque les objectifs et résultats sont discutés fréquemment, c’est ce qui évite l’effet tunnel. La recommandation quant à la bonne fréquence est qu’il faut trouver le rythme compatible avec l’activité, les exigences du secteur d’activité et la culture de l’entreprise. Néanmoins : la cadence retenue devrait être la même pour tous les acteurs de l’organisation et les OKR ne sont définis que pour le prochain cycle.
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