Dans un groupe industriel international dans lequel se déploie un projet d’excellence opérationnelle sur plusieurs dizaines d’usines, un panneau de management visuel figure parmi les outils retenus comme nouveaux standards, à déployer dans toutes les unités.

Ce panneau est destiné à être le support visuel des réunions quotidiennes, qui se tiendront devant lui.

Cinq thèmes sont imposés et doivent être adressés quotidiennement par toutes les unités :

• La sécurité des personnels
  
• La qualité des produits et services associés
  
• La ponctualité / fiabilité par rapport au planning
• La maitrise des coûts
• L'implication des personnels et des encadrants

Pour chacun des thèmes, le choix d'un ou de quelques indicateurs pertinents est laissé à l'appréciation des managers locaux.

Installation des premiers panneaux

Comme tout ce qui est imposé par le haut, la réaction première est plutôt le rejet par les personnels concernés. Précisons que la culture qui prévalait dans ce groupe ne mettait pas l'accent sur la mesure et la responsabilisation des personnels. Désormais avec ce nouveau système de management, les écarts à l'objectif devront être analysés et des actions correctives immédiates apportées.

Populaire ou pas, le panneau et son utilisation ne sont pas négociables.

Les premières installations et animations se passent relativement bien, il faut un certain temps pour bien comprendre comment mettre à jour les données, qui doit le faire, comment animer les brèves réunions devant le panneau.

Aux hésitations, appréhensions ou résistances initiales succèdent l’appropriation et l’amélioration des performances qui sont désormais à la fois mesurées, suivies, affichées et commentées.

Refus

Arrive le tour d’une unité dans une usine qui doit, comme les autres, passer à l’exercice. Le collègue qui en est chargé se voit opposer un refus net par un agent de maitrise, sous le prétexte que "les couleurs ne sont pas belles" et que "les indicateurs à suivre ne sont pas intéressants pour les opérations quotidiennes".

Mon collègue, promoteur et animateur du déploiement, en voit ses oreilles tomber et moi (directeur de mission) mes sourcils se froncer.

Comment peut-on imaginer un modeste encadrant s’opposer de manière catégorique à un standard groupe qui se déploie sur tous les sites à travers le monde ?

Certes, le standard retenu doit satisfaire de manière générique le plus grand nombre de besoins et il se peut que localement, certains éléments soient un peu moins pertinents. Mais peut-on pour autant imaginer que chaque micro-entité choisisse librement quels types d'indicateurs elle suit, comment, à quelle fréquence, tant sur le fond que sur la forme ?

Peut-on imaginer les directeurs chargés de la coordination au niveau du groupe et de par le monde, en visite sur les différents sites, devoir investir de leur temps pour comprendre les différents indicateurs, tableaux et éléments, pour ensuite essayer de comparer les avancées des sites respectifs ?

Si l’on prend de la hauteur, laisser choisir localement dans ce contexte est aussi absurde que d’autoriser chaque département français à définir son propre code de la route.

Les standards servent à simplifier, unifier, coordonner. Ils peuvent et doivent même dans certains cas interdire la créativité.

Quant à définir un standard de manière participative en demandant l’avis de quelques dizaines de milliers de collaborateurs, tous potentiellement très créatifs... n'est pas imaginable.

L'histoire se termine bien grâce à un mélange de pédagogie et de fermeté. Ce dernier point est important car il arrive fréquemment que des personnes refusent des changements uniquement par crainte de perdre leur confort ou un intérêt personnel. En l'occurrence, ne pas pouvoir remonter à la source des problèmes ou masquer le manque d'assiduité à des réunions de management obligatoires était "confortable" pour l'encadrant.

Avec le nouveau système, le manque d'implication et de progrès est immédiatement visible de tous. Si cela ne gêne en rien celles et ceux qui respectent les règles, cela incommode rapidement celles et ceux aux comportements "déviants".