Christian HOHMANN

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Kaizen amélioration continue

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Le mot japonais "KAIZEN" est formé de deux idéogrammes chinois, kai et zen qui signifient respectivement "changement" et "meilleur". Kaizen se traduit communément par "amélioration continue".

Kaizen, c'est l'amélioration sans investissements ni gros moyens, en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant essentiellement des astuces et le bon sens commun. Cette démarche d'origine japonaise repose sur des petites améliorations faites jour après jour, avec constance. C'est une démarche graduelle et douce, à petits pas, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale ou de rupture, par laquelle "on jette tout et on recommence avec du neuf".

Le Kaizen n'est pas une méthode ni un outil, c'est un mode de pensée qui ne se satisfait pas d'une situation donnée mais cherche constamment à l'améliorer ou la remettre en cause pour un résultat meilleur.

Il n'existe donc pas de "recette" ou de "mode opératoire" du Kaizen. Tout au plus peut-on initier les personnels à l'esprit Kaizen, puis les mettre en situation et dans les conditions favorables pour qu'ils s'approprient ce mode de pensée et le mettent en oeuvre au quotidien.



Christian HOHMANN
Sommaire



Pourquoi améliorer ?

"Qui cesse de s'améliorer cesse d'être bon" (Oliver Cromwell)

L'amélioration continue est une nécessité dans un contexte de concurrence exacerbée. Le concurrent qui stagne est un concurrent qui va fatalement se faire dépasser par des concurrents plus actifs. Cette réalité est rappelée dans la vidéo ci-dessous.


Les améliorations nécessaires peuvent être de différents types, relever de la maitrise des procédés/processus, de l'amélioration continue (Kaizen) ou de l'innovation de rupture (les percées).

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Amélioration continue vs progrès permanent


L'amélioration continue est l'une des trois facettes du progrès permanent, comme l'explique la vidéo ci-contre.

Kaizen, se caractérise par une recherche constante d'améliorations simples, à la portée des individus qui perçoivent une opportunité ou un besoin d'amélioration.

Kaizen ne nécessite ni investissements ni gros moyens, sauf pour certains sujets qui sont alors traités en mode projet et avec le formalisme requis pour engager les dépenses correspondantes.

Ce qui est recherché au travers de Kaizen, c'est l'implication des acteurs qui s'approprient cette posture de recherche d'améliorations et oeuvrent à leur niveau, avec les moyens dont ils disposent.





Amélioration incrémentale (Kaizen) vs innovation de rupture (Kaikaku)

Alors que le Kaizen avance à petits pas, utilise le savoir faire et beaucoup de bon sens commun, l'innovation avance à grands pas et cherche des sauts technologiques. Kaizen est basé sur l'effort, alors que l'innovation est basé sur l'investissement. Kaizen reconsidère constamment le processus pour en vérifier les résultats face aux objectifs, tandis que l'innovation recherche les résultats.

 

Kaizen

Améliorations incrémentales

Kaikaku

Innovations de rupture

Raisonnement

Nous connaissons et maîtrisons bien notre matériel, mais on peut faire mieux à peu de frais

Pour améliorer nos performances il nous faut le matériel dernier cri

Habitudes

peu de changements

souvent à changer

Matériel

ancien amélioré et maitrisé

changé pour le dernier cri, à découvrir et à maitriser

Accueil par les opérateurs

bon car ils ont participé ou ont été constamment informés

méfiance, ils sont mis devant un fait accompli

Fiabilité

semblable à avant, généralement meilleure

ajustements, réglages et pannes de jeunesse, mauvaise connaissance du nouveau matériel...

Coûts (investissements)

Réduits

Importants

Coûts (maintenance-fonctionnement)

semblables à avant

d'abord inconnus puis généralement importants

Coûts (amortissements)

matériel déjà amorti

importants

Performances

rapidement une légère amélioration

améliorations importantes mais longues à venir, car il a fallu s'habituer au nouveau matériel, le fiabiliser et même le modifier...

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Pourquoi préférer l'amélioration incrémentale à l'amélioration de rupture ?

L'introduction d'un changement, nouvel équipement par exemple, est vu comme un risque important de trouble à l'harmonie (le "wa") et de surcoûts potentiels (gaspillages) dans de nombreux domaines ; formation nécessaire, erreurs et gaspillages par méconnaissance, manque de fiabilité, performances réelles inférieures à celles annoncées, dépendance envers le fabriquant, les fournisseurs, etc.

On lui préférera donc l'amélioration incrémentale de solutions qui ont déjà fait leurs preuves. On introduit ainsi doucement de petits changements dont les risques sont mesurés. Cette approche d'amélioration continue ne concerne pas seulement les équipements, mais tous les aspects du travail ; les méthodes, l'ergonomie, les outils, les performances individuelles, etc.


Exemples de Kaizen issus de mon expérience opérationnelle

Mon initiation à ce qui ne s'appelait pas encore Lean mais plutôt "méthodes japonaises" remonte à ma période passée au sein de YAMAHA. C'est dans l'usine alsacienne qu'avec mes collègues nous avons été formés aux principes du Kaizen, entre autres.

Nos différents chantiers d'amélioration ont fait émerger des idées simples telle que la servante d'atelier mobile, dédiée aux machines d'insertion automatique des composants électroniques.

Cette servante permettait de disposer de tout le nécessaire au changement de séries (SMED), aux réglages et aux interventions de maintenance sans avoir à se déplacer à la recherche des différents outils ou fournitures.

La base est une servante standard, sur laquelle a été rajouté le panneau d'outils. La dépense a été minimisée et le temps de réalisation court. Cette amélioration était entièrement à la portée des personnels de l'atelier, y compris le budget pour l'achat des éléments.

Dans le même atelier d'insertion automatique, la réimplantation en U des machines initialement toutes disposées en ligne a permis de passer d'un système 5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2 opérateurs. L'opérateur ainsi "économisé" a été affecté à une équipe supplémentaire pour un fonctionnement posté en 3x8.

Afin de limiter les arrêts de machines par manque de composants, les personnels ont mis au point un système de reconditionnement en temps masqué de composants livrés en bandes, par boites de 2.000 en nouvelles boites de 4.000.

Dans l'atelier suivant, qui insérait manuellement les composants discrets non automatisables, l'amélioration a consisté à utiliser la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou déchets et ainsi économiser des gestes inutiles. Les plans de travail ont été percés afin que les pièces finies tombent dans un conduit qui les menaient vers une caisse en contrebas.

Sur la ligne d'assemblage finale des lecteurs CD, l'ajout d'une table-guide sur une plieuse de tôles a permit de plier deux tôles à chaque passe, contre une seule à l'origine, doublant ainsi la capacité de pliage.

Finalement, dans les derniers mois que je passais dans cette entreprise, le changement prenais une allure de rupture, on passait des longues lignes de production à de petites cellules autonomes.

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Initier l'esprit KAIZEN

L'esprit Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de mener des chantiers d'améliorations ciblées. Ceux-ci portent différents noms :

  • Chantiers Kaizen
  • Chantiers Hoshin
  • Kaizen event
  • Blitz Kaizen
  • ...

Les opérationnels sont invités à participer à une amélioration choisie par la hiérarchie et/ou l'animateur, le thème, l'objectif et le périmètre sont déterminés à l'avance. L'exercice est limité dans le temps et cours sur quelques heures (blitz) à quelques jours, généralement entre 3 et 5.

Les participants doivent comprendre la situation initiale au travers d'une rapide analyse, identifier les causes des limitations ou dysfonctionnements, proposer des solutions puis mettre en oeuvre celles retenues.

Limites de l'approche "travaux dirigés"

Les chantiers sont des travaux dirigés qui permettent d'initier les participants à l'analyse et la résolution de problèmes.

L'amélioration consiste essentiellement à résoudre des dysfonctionnements ou à améliorer la performance - coût, qualité, délais - en réponse à un problème de manque de performance justement.

La participation de personnels de diverses fonctions et compétences permet de jouer les effets de synergie. Par ailleurs, le rythme de ces chantiers est soutenu dans un souci d'efficience : ne pas retenir les participants loin de leurs tâches habituelles trop longtemps et de ne pas laisser trop de temps à la réflexion, au risque de développer une résistance aux changements envisagés.

Cependant, la durée, le rythme imposé et la forme de travaux dirigés limitent l'apprentissage et l'appropriation individuels. Hors de ces chantiers encadrés, il y a peu ou pas d'opportunités pour les individus de développer leur esprit Kaizen.

Ainsi la plupart des initiatives Kaizen que j'ai pu voir ne franchissent pas les limites de ces chantiers dirigés et encadrés.

>Voir également à ce propose l'article critique raisonnée des kaizen events 

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Les systèmes de suggestions

Les boites à idées et autres systèmes de suggestions sont une imitation des systèmes "Teian Kaizen" japonais. Ce principe permet à tous, quel que soit leur rang et fonction, de faire connaître leurs observations et bonnes idées. Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient généralement gratifiées d'un pourcentage sur les gains réalisés ou d'une récompense symbolique.

Si ceux-ci fonctionnent dans l'archipel nippon, je n'ai jamais vu de tel système subsister durablement en France. Ces systèmes ont tendance à péricliter rapidement par manque de réactivité quant aux réponses ou à cause de la déception des suggesteurs qui ne comprennent pas pourquoi leur brillante idée est rejetée.

Les acceptations et récompenses accordées pour ne pas démotiver les participants risquent de rémunérer tout et n'importe quoi et d'installer une coutume de la transaction potentiellement perverse.

Enfin, les agents des Méthodes sont souvent exclus de ce système au prétexte que c'est leur travail que d'améliorer en permanence et qu'ils sont rémunérés précisément pour cela. Cela peut conduire à des situations absurdes dans lesquelles opérationnels et Méthodistes se considèrent en concurrents.

Les lecteurs comprendront mes réserves quant à ces systèmes.


La définition de Kaizen par Masaaki IMAI

Dans la vidéo ci-dessous, Masaaki IMAI donne la définition de Kaizen, ainsi que les interprétations réductrices qui en sont faites (essentiellement en occident).

Note : l'auteur de ce site n'a aucun lien avec Kaizen Institute.


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Mise à jour le Jeudi, 16 Février 2017 10:13  

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