Christian HOHMANN

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Huit étapes du changement selon Kotter

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Trente ans de recherches de Dr John P. Kotter, professeur à Harvard Business School et considéré comme une autorité en matière de leadership et de management du changement, ont prouvé que 70% des efforts de changements dans les organisations échouent faute d'une approche holistique. Si chaque programme de changement est unique, tous présentent des caractéristiques communes. L'analyse des causes d'échec a permis de formuler une recommandation en 8 étapes pour transformer avec succès une entreprise.

http://www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps


Huit étapes du changement selon Kotter

  1. Créer un sentiment d'urgence
  2. Former une coalition
  3. Développer une vision
  4. Communiquer la vision
  5. Inciter à l'action
  6. Démontrer des résultats à court terme
  7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
  8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise



1. Créer un sentiment d'urgence

Une des causes d'échec des programmes de changement est la sous-estimation initiale des promoteurs des difficultés à faire sortir les parties prenantes de leur zone de confort. Face à une situation qui requiert un changement, les personnels peuvent être aveuglés par leur auto-satisfaction. Il est alors nécessaire de démontrer l'impérieuse nécessité de changer et de créer un sentiment d'urgence.

Pour assurer une mobilisation suffisante il est essentiel que les parties concernées prennent conscience que le statu quo n'est plus acceptable. Faute de ce sentiment d'urgence, les efforts risquent fort de cesser dès les premières difficultés.

Pour créer ce sentiment d'urgence il faut adresser le côté émotionnel, par la dramatisation par exemple et montrer quels sont les risques à ne pas changer. Il faut l'entretenir en fournissant des exemples tangibles du risque ou de la crise : initiatives concurrentes, changement de réglementation, de norme, clients ou actionnaires insatisfaits, etc.

2. Former une coalition

Un leader charismatique peut inspirer les masses, mais il ne suffira pas à lui seul à gérer les détails. La coalition recommandée est un regroupement d'individus acquis à la cause (3 à 5) et présentant des talents différents et complémentaires : l'autorité au sens du pouvoir mais également l'autorité morale, la compétence technique, l'expertise, la crédibilité, etc. Le terme coalition, choisi à dessein, suggère que ces alliés sont disséminés dans les différentes fonctions ou services de l'entreprise ou sur différents sites d'un groupe.

3. Développer une vision

Pour mobiliser les individus, il faut leur proposer une vision qui les inspire, les rassure et les motive. La vision va donner du sens et un But sur lequel les contributions individuelles vont pouvoir/devoir s'aligner.

4. Communiquer la vision

Pour mobiliser les parties prenante, la vision doit être communiquée et partagée par l'ensemble de l'organisation. La forme de la communication doit être soignée, il s'agit de renforcer le sentiment d'urgence, d'inquiéter par la dramatisation afin de convaincre de l'impérieuse nécessité de changer, puis de montrer vers quoi changer pour échapper aux funestes conséquences si rien ne change. La communication, qui doit être continuelle, devra également rassurer sur le "comment changer" ainsi que célébrer chaque petite victoire pour démontrer que le changement est en route et qu'il n'est pas insurmontable.

5. Inciter à l'action

Une fois le But défini et communiqué, il est impératif de mettre une masse critique d'acteurs en mouvement. Les initiatives sont encouragées, saluées, éventuellement corrigées si elles ne sont pas alignées sur le But ou ne contribuent pas à s'en approcher. La déclinaison des objectifs stratégique par la méthode participative Hoshin Kanri peut être un excellent moyen de structurer et canaliser les initiatives tout en laissant aux acteurs une large latitude pour proposer des objectifs locaux et des actions à leur portée.

6. Démontrer des résultats à court terme

Pour conserver durablement la mobilisation des acteurs et du fait du principe des deux pyramides, il est impératif de démontrer des résultats visibles à court terme.

7. Bâtir sur les premiers résultats

Les premiers résultats sont cruciaux pour asseoir la crédibilité des acteurs et contributeur au changement et prouver la capacité de l'organisation à changer. Cependant, les premiers résultats sont généralement atteints grâce à des actions rapides et faciles. Ils ne suffisent pas à eux seuls à transformer l'organisation. Il faut faire foisonner les actions et initiative pour arriver à une masse critique d'actions et à impulser un rythme suffisant pour vaincre l'inévitable inertie qui s'oppose à tout changement.

Par ailleurs, un programme de changement d'ampleur ne peut être prévu dans ses moindres détails dès le départ car des aléas ne manqueront pas de survenir. Cependant, toute nouvelle difficulté sera traitée, aplanie ou contournée, car les premiers succès démontrent la capacité de l'organisation à changer et s'adapter.

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la (nouvelle) culture d'entreprise

Afin de consolider les changements déjà intervenus et orientés dans la bonne direction, ceux-ci doivent être fixés dans les standards, les procédures, les modes opératoires et les usages quotidiens. Ancrer les nouvelles pratiques équivaut à mettre la cale sous la roue du progrès, comme dans l'allégorie utilisée pour illustrer le principe du PDCA




 

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Mise à jour le Vendredi, 10 Octobre 2014 14:09