Christian HOHMANN

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Lean office : Gaspillages au bureau - partie 1

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Lorsque les principes Lean ont gagné en popularité et se sont diffusés hors des ateliers de fabrication, les 7 types de gaspillages d'origine ont été traduits dans leurs équivalents dans des environnements administratifs, le secteur tertiaire et pour faire simple, le travail de bureau.

Le travail de bureau est nettement moins standardisé que celui en fabrication, offrant aux personnels plus de liberté pour s’organiser par eux-mêmes. Comparé à l’exécution prescrite avec précision et à des opérations rationalisées en fabrication, synchronisées par la planification et l’ordonnancement, le travail de bureau est généralement davantage basé sur des événements déclencheurs, comme par exemple répondre aux appels entrants, traiter les commandes, prendre en charge les réclamations des clients, etc. L'exécution de ces tâches est cadrée de manière plus générale par des procédures et des directives, puis les personnels s'organisent eux-mêmes.

D'une part, davantage de liberté pour organiser son travail et ses propres tâches multiplie les opportunités de gaspillages, de développer de mauvaises habitudes, de s'éloigner de l'organisation de travail originelle ou encore des bonnes pratiques. D'autre part, davantage de liberté dans l'exécution ne signifie pas toujours une plus grande liberté dans son ensemble. De nombreux employés doivent se conformer à une routine établie et/ou doivent fréquemment rapporter à leur hiérarchie.

Ces spécificités du travail de bureau suggèrent que les types de gaspillages dans ces environnements de travail peuvent être différents ou plus nombreux, comparativement à l’exécution du travail plus cadré et standardisé en fabrication.

Ne pas utiliser tout son potentiel humain

Souvent décrit comme le huitième type de gaspillage, ne pas utiliser tout le potentiel humain est un ajout ultérieur aux 7 types de gaspillages originaux du Lean. On l’explique généralement comme le fait d’attendre des personnels qu’ils exécutent leurs tâches, mais sans les inviter à réfléchir à son organisation, son amélioration, ne pas leur offrir d’opportunités de prouver leur capacité à assumer différentes tâches, à diriger un projet, etc. Cette description est valide, mais ignore certains aspects plus banals du gaspillage du potentiel humain.

Les attentes

Lorsque les personnels organisent leur travail eux-mêmes, ils voient généralement le travail à effectuer dans leur propre périmètre et ont naturellement tendance à en optimiser l'exécution dans les limites de leur poste, sans considération pour les étapes suivantes du processus. Cela entraîne le plus souvent des temps d'attente par le manque de synchronisation lorsque, par exemple, des fichiers sont traités par lots, lorsque les priorités diffèrent d’un service à un autre, lorsque certaines tâches sont concentrées sur un jour donné de la semaine, etc.

Cela se traduit par un effet de vague tout au long du processus. Les étapes du processus en aval traitent les travaux en cours pendant que la prochaine vague est en train de se constituer. Comme il y a de fortes probabilités que cela ne soit pas du tout synchronisé, il se crée des attentes à la fois pour les informations, les dossiers et les exécutants.

Les attentes se présentent sous plusieurs formes :

  • attente d'informations, de signature, d’un contrat ... en provenance d'une autre personne ou d'un autre service,
  • attente de collègues pour une réunion,
  • attente d'une sortie imprimante,
  • ...

Plus les personnels sont contraints d’attendre au lieu d’ajouter de la valeur, plus le potentiel humain est perdu.

Travailler consciencieusement sur ce qui ne devrait pas être fait du tout

Une croyance répandue est que le sens commun est réparti de manière égale entre les individus, de sorte que tout le monde est capable d'organiser son propre travail de manière logique et efficiente. En réalité ce n’est qu’un mythe. La plupart des gens pensent qu'ils sont rationnels et capables de s'organiser efficacement mais ne le sont pas. Cela conduit à travailler de manière sous-optimale ou à faire des choses qui ne devraient pas être faites du tout.

Le manque d’alignement sur l’objectif de l’entreprise, de l’organisation ou du service est une autre raison pour laquelle les personnels travaillent avec application sur ce qu’il ne faut pas faire. Ceci est courant parce que l’objectif n’a jamais été clairement énoncé ni communiqué et/ou que l’objectif de l’organisation n’a pas été traduit et transformé en objectifs locaux pour les parties prenantes.

Il en résulte une perte de productivité globale due au fait que certaines personnes travaillent sur des objectifs différents, souvent auto-assignés, qui se nuisent mutuellement. Même si les différents intervenants ou services optimisent l'exécution dans leur propre périmètre, la somme de ces optima locaux ne va pas constituer un optimum global. En termes simples, ces "optimisations" locales conduisent souvent à s'annuler les unes les autres.

Avec la liberté relative d’organiser l’exécution du travail et d’autant plus que la hiérarchie est complaisante, les personnels peuvent choisir de travailler sur ce qu’ils préfèrent, plutôt que sur ce à quoi leurs compétences seraient les mieux utilisées. Dans de tels cas, il arrive que les organisations ne profitent pas pleinement du potentiel humain, car les personnels compétents ont opté pour des tâches plus simples ou un travail plus confortable.

Les personnes hautement qualifiées qui passent leur temps à exécuter des tâches sous leur seuil de compétences sont parfois bien trop payées pour ce sur quoi elles ont choisi de travailler. Ironiquement, les tâches délaissées sont assignées à d’autres, qui moins compétents, luttent et exécutent de manière inefficace, ce qui entraîne des retards et des erreurs, multipliant ainsi les gaspillages.

Enfin, les gentils collègues aidant régulièrement les autres à accomplir leurs tâches et perdant ainsi leur propre temps ou l'opportunité de travailler sur quelque chose d'utile, gaspillent leur potentiel sans développer le potentiel de leurs collègues en difficulté. Une situation relativement courante et un double gaspillage que peu de gens identifient.

Micromanagement

Lorsque les superviseurs ou les managers demandent des rapports fréquents ou donnent des instructions détaillées, ils gâchent le potentiel humain. Les rapports trop fréquents distraient les personnels de l’exécution des tâches à valeur ajoutée, le plus souvent pour le seul réconfort de la hiérarchie anxieuse. Ce mal est particulièrement répandu en management de projets, lorsque ceux-ci prennent du retard ou que les enjeux sont particulièrement importants.

La prescription détaillée de la manière d’exécuter le travail de la hiérarchie aux exécutants résulte également en gaspillage du potentiel humain, dans la mesure où ces derniers vont le plus souvent se contenter d’exécuter plutôt que de s’investir plus avant dans leur travail. Sans compter sur le fait que la prescription détaillée peut être interprétée comme un manque de confiance et se traduire par un sentiment d’humiliation, d’incompétence et in fine démotiver.

Multitâche (commutation de tâches en réalité)

Lorsque des personnes interrompent souvent leur travail pour passer à une autre tâche, elles pensent effectuer plusieurs tâches simultanément, en parallèle. Il ne s'agit que d'une illusion car en réalité il s'agit d'une commutation de tâches. Quelle que soit la rapidité avec laquelle la commutation est effectuée, elle nécessite à chaque fois de se recentrer, de se reconcentrer. Il est facile de prouver que ce que l’on appelle indûment le multitasking allonge le temps d’exécution global et multiplie les erreurs.

Le micromanagement de la part de la hiérarchie peut forcer les personnels au travail multitâche, notamment lorsque des demandes sont faites à brûle pourpoint, de manière autoritaire et prioritaire, sans considération pour les autres tâches et priorités.



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Mise à jour le Dimanche, 13 Janvier 2019 08:19