Christian HOHMANN

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Lean : pourquoi cette obsession des gaspillages ?

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Le père fondateur du Toyota Production System, Taiichi Ohno expliqua le but poursuivi : "réduire la durée entre le moment où le client passe commande et le moment ou nous collectons le paiement. Nous réduisons cette durée en supprimant les gaspillages".


Les gaspillages

Les gaspillages cités sont les activités sans valeur ajoutée, qui consomment des ressources sans ajouter aucune valeur au produit. Une analyse scrupuleuse a révélé trois familles de gaspillages (Muda, Mura, Muri), dont la plus connue est celle des muda, qui compte originellement 7 types :

  1. Gaspillages provenant de la surproduction
  2. Gaspillages provenant des temps d'attente
  3. Gaspillages occasionnés par les transports
  4. Gaspillages dus aux stocks inutiles
  5. Gaspillages dans les processus de fabrication
  6. Mouvements inutiles
  7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses

Auxquels il est systématiquement ajouté un 8è : le gaspillage du capital humain, c'est à dire le cantonnement des personnels dans des rôles d'exécution, sans les solliciter pour améliorer, innover, etc.



Pourquoi se focaliser sur les gaspillages ?

La question n'est pas insensée : pourquoi chasser des gaspillages plutôt que d'ajouter de la valeur aux produits/services ?

Les ajouts de valeur requièrent des analyses et approches préalables — comme la conception à l’écoute du marché (CEM) — afin de développer des services ou des fonctionnalités que le client sera effectivement prêt à payer. De multiples échecs commerciaux sont dus à l’inadéquation de l’offre à la demande ou à l’indifférence des clients vis-à-vis d’un produit ou d’un service que ses promoteurs trouvaient particulièrement innovant ou performant. Même en prenant des précautions au travers d’enquêtes et de tests, des risques subsistent quant à l’acceptation effective des nouveaux services ou nouvelles fonctionnalités par la clientèle.

En outre, le levier de l’innovation et de l’enrichissement de l’offre reste réservé à un petit nombre de spécialistes, alors que les gaspillages dans les processus se trouvent partout et sont attaquables par virtuellement n’importe qui.

Dans le domaine de la production, les opérations à valeur ajoutée sont souvent déjà optimisées, sinon améliorées :

  • temps de cycle
  • rendement matière
  • temps de main d'oeuvre
  • taux de rebuts
  • etc.

Les tâches à non-valeur ajoutée restent la plupart du temps ignorées alors qu'elles en représentent la plus grande proportion. La proportion de 1 à 2 % du temps à valeur ajoutée sur le temps de séjour total en atelier parait extrêmement faible, mais c'est bien une réalité.

Ci-dessous les résultats du suivi d'une pièce dans un atelier de pièces mécaniques.

Le temps de séjour total dans l'atelier est de 25 jours.

Durant ce temps, la pièce subit 14 transformations à valeur ajoutée durant un temps cumulé de 0,2 jours, ce qui donne un rapport temps à valeur ajoutée/temps total de l'ordre de 1%. Le complément du temps est passé en attente et 84 manipulations, prises, déposes, déplacements. Cette pièce, avec ses soeurs du même lot parcoure 1,82 km au sein de l'atelier, avant de le quitter.

La question initiale se résume dans ce cas à trouver à ajouter du temps à valeur ajouté :

  • usiner davantage ?
  • polir la pièce, alors que cela n'a aucun intérêt technique ?
  • usiner plus rapidement ?

Le champs des gaspillages exprimé en temps représente près de 99% du total, un gisement plus facile à exploiter. D'autant que ceci n'est qu'un échantillon des gaspillages constatés en suivant la pièce dans son périple.

L’élimination des gaspillages conduit mécaniquement à l’amélioration des performances, à plus de satisfaction des clients en termes de qualité, de délais plus courts, d’une meilleure réactivité et d’un prix compétitif, ce qui renforce l’attractivité de l’offre existante. Ces caractéristiques doivent naturellement doper les ventes et par conséquent les revenus de l’entreprise.

La chasse aux gaspillages n’est donc pas une activité marginale que l’on réserve aux périodes de sous-charge mais bien un moyen offensif pour améliorer la position concurrentielle et, in fine, la croissance de l’entreprise.



Ne pas se tromper de cible

La vidéo ci-dessous rappelle qu'il faut bien cibler le périmètre des améliorations et ne pas se tromper de cible.




Bibliographie

  • "The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide For Implementing Toyota's 4Ps", Jeffrey LIKER, David MEIER
  • "Lean Management", Christian HOHMANN

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Mise à jour le Dimanche, 17 Septembre 2017 15:52