Suite à la publication de l'article "coaching opérationnel", un lecteur (Jérémie) réagit en déclarant que "la plupart du temps cela consiste pour la hiérarchie mettant en place un coach à se déresponsabiliser".

Vrai ou faux ?

Vrai

Dans l'article le trou dans la pyramide (vidéo) je détaille le fameux "trou", c'est à dire le rôle et les responsabilités que les encadrants n'endossent pas, alors qu'ils font parti de la fonction et liste les causes qui l’induisent. Parmi elles, la coupable attitude des managers à ne pas développer les compétences de leurs subordonnés. Cette carence donne raison à la conclusion intransigeante de Jérémie (qui ne sera cependant que rarement suivie) :

"Le rôle d'un manager est simple il doit donner pour une mission, les moyens, les compétences, la motivation et contrôler le résultat. S’il se refuse à faire ceci ce n'est pas d'un coach dont ont besoin ses équipes mais d'un nouveau manager".

A ceci près que le nouveau manager se chargera du coaching pour mettre les personnels au niveau de compétence et d’autonomie attendus ou déléguera cette tâche à un intervenant tiers.

Faux

Il est des cas dans lesquels les compétences et/ou connaissances requises sont une révélation aussi bien pour le manager que pour la plupart des personnels.

Ces compétences requises n’étaient pas réellement, formellement identifiées, elles sont éventuellement perçues de manière intuitive. Les méthodologies, les outils et méthodes qui les soutiennent ne sont pas non plus connues de l’organisation, comme par exemple Lean ou Six Sigma (bien que les personnes / entreprises qui n’en ont encore jamais entendu parler se fasse rares), ou encore la gestion des contraintes (la théorie des contraintes).

Dans ces cas, ce n’est pas directement le management qui est en cause - on ne peut lui reprocher de ne pas être omniscient - et il serait incapable d’instruire et coacher lui-même.