Réservé à l’origine aux dirigeants, le coaching s’est démocratisé au bénéfice des personnels à hauts potentiels, sur lesquels l’entreprise fonde de grands espoirs et investit. Avec le coaching opérationnel, l’accompagnement personnalisé tend à diffuser plus encore vers des niveaux plus bas dans la structure hiérarchique, vers les encadrants de proximité.

Sommaire

Qu’est-ce que le coaching ?
Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?
Le rôle du coach
Quels sont les bénéfices du coaching opérationnel ?
Conditions nécessaires au coaching opérationnel
Le coaching opérationnel suspecté
Quels sont les risques de ne pas accompagner ?
La crainte de l’effet soufflé
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Qu’est-ce que le coaching ?

De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la décision ou la gestion des difficultés.

Cet accompagnement porte sur des compétences généralement autres que des connaissances purement techniques. Il vise plus particulièrement les "savoir-faire" et "savoir-être".

Alors que le "savoir" (les connaissances) et dans une certaine mesure le "savoir-être" sont transmis lors d’une formation ou d’un apprentissage, le "savoir-faire" s’acquiert en situation.

Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Le coaching opérationnel est destiné aux encadrants de proximité, aux responsables des opérations (Production, Logistique, services supports et connexes…) et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l'autonomie face à des situations qui requièrent des réponses pratiques, des décisions rapides et la maitrise de leur posture managériale.

Le coaching opérationnel n’est pas une assistance à la reproduction de modèles préétablis ou la vérification de la bonne application de standards, mais le développement de la capacité à faire face à des situations nouvelles et inattendues.

En effet, si les procédures et modes opératoires sont indispensables pour assurer une exécution de tâches standardisée, toute situation inédite et imprévue peut laisser les acteurs opérationnels désemparés. Que faire, comment réagir, quelle est la bonne décision à prendre ? Aucun document, aussi bien rédigé soit-il, n’a jamais répondu à une question, d’autant que les questions qui se posent requièrent le plus souvent une réponse urgente !

Cela peut prendre plusieurs formes ; choix d’une méthodologie ou d’un outil pour répondre à un problème particulier, posture managériale à adopter face à une situation particulière, analyse d’un contexte et élaboration d’une démarche pour atteindre les objectifs assignés, etc.

Le coaching opérationnel est recommandé à la suite d’une formation théorique ou à une formation avec mise en situation (mode chantier), après lesquelles il est peu probable que les apports pédagogiques et méthodologiques seuls suffisent à l’encadrant pour faire face à la multitude de situations et problèmes réels qu’il rencontre. En effet, les formations se fondent par nécessité sur des exemples simplifiés, des études de cas qui donnent des grandes lignes et des indications pour une transposition dans le quotidien des encadrants.

Le rôle du coach

Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations du type de celles que les coachés rencontrent ou sont susceptibles de rencontrer. Il va apporter son soutien aux encadrants concernés en exploitant l’opportunité d’apprentissage qu’offre chacune des situations particulières.

Le consultant-coach est un professionnel avec une expérience probante en management opérationnel, qui a vécu lui-même des situations similaires et continue au travers de son activité à accumuler de l’expérience. Il est en outre apte à transposer son expérience et en faire profiter son coaché. Le coach n’est pas uniquement un « sachant », mais un individu qui a la compétence d’analyser, de critiquer de manière constructive et structurée et de proposer un apprentissage. Personnellement je suis attaché à la méthode « socratique », par laquelle le questionnement amène le coaché à formuler lui-même son analyse et les solutions adéquates.

Le coach n’est pas un intérim manager, il ne remplace pas le coaché d’autant qu’il n’a en général aucune légitimité pour le faire. Le coach « fait avec » son coaché et non pas à sa place. Il arrive que dans certaines situations le coach fasse une démonstration puis cède la main à son coaché, pour l’animation d’une réunion ou pour démontrer un usage d’une méthode de résolution de problèmes, par exemple.

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Quels sont les bénéfices du coaching opérationnel ?

L’intérêt du coaching opérationnel, outre d’apporter un soutien méthodologique, d’analyse et/ou de conseil, est d’apporter un point de vue différent sur les situations réelles qui se présentent. Le coach conserve généralement plus de recul et une vision plus large que le coaché. Il dispose en outre d’une large expérience dans laquelle il peut puiser des exemples, des solutions ou des pistes pour la résolution du problème.

Cette expérience accumulée dans de nombreux secteurs d’activité enrichit la réflexion, la pratique, voire les manières de faire des bénéficiaires. Le coaching complète ainsi les formations académiques généralement plus focalisées et courtes, n’autorisant pas les échanges aussi nombreux, aussi riches et autant personnalisés.

Dans les situations d’urgence, les risques d’oublis ou de maladresses sont multipliés. Le recul que conserve le coach lui permet les rappels et mises en garde aux personnels qu’il accompagne.

Cette présence rassurante est particulièrement bienvenue aux encadrants peu aguerris ou nouvellement promus, qui manquent d’expérience propre et éventuellement de stabilité émotionnelle dans des situations de crise.

Le coaching opérationnel facilite les adaptations aux changements et aléas qui ne manquent pas de survenir et ce faisant, développe les savoir-faire, savoir être, etc. des coachés.

Un responsable est toujours seul face à ses subordonnés. Ceux-ci sont autant d’acteurs en attente de décision que de juges de sa pertinence ! Le coaching opérationnel, par sa préparation, le soutien discret du coach et le retour critique qu’il fera réduit le stress du responsable et améliore graduellement son aisance dans sa fonction.

Les risques d’un développement autonome de savoir-faire et de savoir être des encadrants résident dans leur possible complaisance envers eux-mêmes ou au contraire dans la souffrance d’une auto-évaluation trop sévère.

Ces aspects se rencontrent fréquemment auprès de responsables issus de formations techniques ou scientifiques, qui apprennent le métier de manager « sur le tas », par « essais et erreurs ». Certains ont reçu ou ont trouvé les connaissances théoriques, mais la mise en pratique est dans tous les cas une affaire d’expérimentation. Or celle-ci peut être longue, infructueuse, voire même catastrophique pour les personnels encadrés.

Un coach apporte des éléments de « benchmark », il fait office de miroir et corrige les excès et maladresses du coaché, en lui expliquant la nécessité des corrections. Le coach est également un accélérateur dans la mesure où, même s’il laisse son coaché expérimenter une situation jusqu’à un certain point, il ne le laissera pas s’empêtrer ni se fourvoyer. On conserve ainsi la force de l’auto-apprentissage par l’expérimentation, sans effet de longueur délétère.

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Conditions nécessaires au coaching opérationnel

Pour que le coaching opérationnel fasse du sens il faut que le coach partage une part significative de la vie professionnelle de son coaché. Il doit donc être présent dans l’entreprise et sur le terrain, aux côtés de son coaché. Il doit pouvoir l’observer en temps réel et dans le contexte.

Les visites ponctuelles durant lesquelles le coach écoute un compte-rendu – forcément biaisé – des évènements et de leur gestion durant l’inter session n’ont pas du tout le même impact, ni le même sens. Elles sont à réserver à un travail sur l’individu, son introspection et la recherche d’améliorations personnelles. Cette démarche qui relève plus de la psychologie n’est pas mon propos et ne doit pas être confondu avec le coaching opérationnel.

Le coaching opérationnel est donc un dispositif lourd, dans le sens où il suppose la présence relativement constante d’un consultant expérimenté et par conséquent le coût des honoraires correspondants.

Le coût du coaching peut néanmoins être amorti sur plusieurs encadrants à coacher. L’expérience montre que trois ou quatre encadrants peuvent être coachés simultanément par un même coach (sous condition d’une même localisation), avec une répartition pragmatique de la charge du coach en fonction des besoins et des évènements.

Le coaching opérationnel suspecté

La proposition d’accompagnement des individus par le coaching opérationnel est encore trop souvent vue par les décideurs comme un moyen pour le consultant de s’installer dans une situation de rente. Celui-ci est suspecté de vouloir facturer des honoraires à bon compte, sans qu’il n’y ait de réelle contrepartie pour l’entreprise.

Cette réticence est compréhensive car la plupart des décideurs ne comprennent pas la nature de ce coaching opérationnel et le plus souvent ignorent tout de la réalité du terrain. Il n’y a pas non plus de livrable tangible remis à l’issue de la mission du coach sur lequel fixer un objectif.

Pour autant des indicateurs de progrès existent et sont proposés : analyse des postures managériales, analyse du temps passé et nature des occupations avant coaching, bilan de compétence managérial avant et à l’issue du coaching, évaluation 360°, enquête de satisfaction, etc.

Il est étonnant de noter que personne ou presque ne se soucie de vérifier la matérialisation de nouveaux acquis lors d’une formation en intra ou inter-entreprises. Les bénéficiaires auront-ils montrés quelques progrès sensibles et vérifiables au bout d’une période raisonnable de temps ? Combien d’entreprises mènent ce genre d’enquêtes ?

Pourtant elles paient les formations et supportent les coûts induits.

Le coaching opérationnel est une forme de prolongation pratique et taillée sur mesure à une formation et une forme de d’enseignement.

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Quels sont les risques de ne pas accompagner ?

Un bon livre de cuisine ne suffit pas à faire un chef, une formation ne suffit pas à faire un bon praticien.

La mise en pratique autonome de méthodes ou d’outils est généralement plus délicate que l’aisance d’un formateur aguerri ne laissait prévoir. L’accompagnement sous forme de coaching opérationnel est une extension, une mise en pratique et en situation des formations ou chantiers opérationnels.

Priver les bénéficiaires de cet accompagnement, c’est les laisser s’engager seuls sur le chemin de l’apprentissage et risquer de prendre de mauvaises décisions et/ou de faire des erreurs aux conséquences parfois irréversibles.

Face à de nouvelles méthodes, de nouvelles organisations ou de nouvelles manières de procéder, les praticiens expérimentés sont souvent plus pragmatiques que les autres, les réponses qu’ils apportent aux problèmes plus complètes et plus robustes. Or les nouveaux encadrants ou les personnels nouvellement formés ne présentent pas cette aisance que donne l’expérience. Le coach pallie leurs faiblesses et accélère leur maturation avant de les lâcher seuls dans un quotidien qu’ils seront capables de maitriser.

La crainte de l’effet soufflé

La critique la plus fréquente après le départ des consultants est la retombée dans les pratiques et travers (performances) antérieurs, « l’effet soufflé ». Or la pérennisation des actions et des résultats tient plus à la prise en charge et la continuation par les personnels eux-mêmes qu’à la transmission de procédures ou de modes opératoires.

Car c’est bien la voie majoritairement choisie par la hiérarchie : fixer de nouveaux standards, émettre des lettres de cadrages ou des notes de service. Douce illusion, donner une consigne ou inscrire une action dans un plan ne garantit pas son exécution, son exécution correcte ni son exécution intégrale.

Les praticiens motivés et expérimentés ont développé des réflexes et bonnes pratiques sur la manière de passer des consignes et s’assurer de leur bonne exécution, de suivre les plans d’actions et ne pas rentrer dans un mode transactionnel avec leurs subordonnés lorsqu’aucune négociation n’est de mise.

Pour les nouveaux promus, les nouvellement formés ou les encadrants ayant besoin d’une aide ponctuelle, le travail en tandem avec le coach puis la passation de ces pratiques dans leur quotidien assure la pérennité des actions et des améliorations engagées, ainsi que celles à venir.

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