Christian HOHMANN

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5S : des besoins globalement constants

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5S ? Des besoins globalement constants.

De par mes observations personnelles autant que par les courants d’affaires de mes activités de conseil et formation sur une période d’une quinzaine d’années, il semble que les demandes et donc a priori les besoins en matière de 5S restent globalement constants.

Ceci paraît curieux dans la mesure où leur diffusion relativement large et la simplicité supposée de leur déploiement auraient du graduellement tarir la demande. Plusieurs causes peuvent expliquer ce phénomène.

La première est le constat - ou l’obligation - d’entreprises jusque là peu concernées par ce type de démarche, qui doivent ou souhaitent s’y mettre. On peut alors évoquer une propagation des 5S vers des entreprises ne les « connaissant » pas encore.

La seconde cause de la relative constance de la demande d’accompagnement aux 5S tient à l’échec ou à l’essoufflement d’une démarche engagée par le passé, qui nécessite de reprendre, de revigorer le projet. Ceci se constate malheureusement relativement souvent.

La troisième cause est le départ, la mutation du chef de projet, voire la dispersion des membres de l’équipe ayant initiés les 5S sur le site, et qui n’ont pas de successeurs. Ce cas peut se concevoir comme une variante du précédent et montre la dépendance de la démarche à quelques "champions", gardiens de la flamme.

La quatrième cause est l’arrivée de jeunes générations d’encadrants, remplaçant celles qui ont initié les 5S et plans de progrès, que l’entreprise souhaite faire coacher par des professionnels. Elle profite alors de ces "yeux neufs" pour redonner une impulsion à la démarche ou remettre au défi les progrès déjà accomplis.

Enfin, la cinquième cause recouvre une demande plus complexe que les chefs de projet ont plus de mal à exprimer, ou dont les 5S identifiés comme un prérequis sont attaqués en premier, simplement dans l’ordre séquentiel des phases à déployer.


Par exemple : améliorer la productivité de l’atelier de 10% en trois mois, ce qui se décline en une série de mesures et d’objectifs ciblés, tels qu’améliorer la disponibilité et la charge des machines avec des méthodes telles que SMED et TPM, etc.

Christian HOHMANN

Le guide pratique : 349 pages d'explications, de conseils, d'anecdotes et retours d'expérience




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Mise à jour le Jeudi, 09 Octobre 2014 08:25