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L’effet psychologique du Lean sur les personnels des entreprises déjà bien avancées en matière de Lean semble indéniable. De là à voir en Lean un bouclier protecteur ou un refuge sécurisant, il y a de la marge. Pas d'abri anticrise
De mon point de vue, le Lean ne constitue en aucun cas un abri anticrise. En effet, bien qu’une entreprise Lean puisse espérer une meilleure profitabilité de par son efficience et par son positionnement concurrentiel, une entreprise parfaitement Lean sans commandes ne peut espérer survivre. La loi de l’offre et de la demande s’applique avec plus de rigueur encore durant les périodes difficiles, la leanitude est par conséquent une condition de survie favorable mais non suffisante en temps de crise. Bonnes performances, bon moral, mais...Les opérationnels constatent les progrès tangibles qu’ils ont pu accomplir dans leurs périmètres grâce aux outils et méthodes du Lean. Certains entrevoient peut-être même la dimension « culturelle » et les potentialités d’une vraie transformation. La différence avant / après peut à juste titre améliorer leur moral et leur confiance dans l’avenir. Leurs efforts sont bienvenus et certainement cruciaux pour la suite, mais au risque de les décevoir, ils ne sont pas suffisants. Si la crise est sévère au point que les ventes s’effondrent et que l’activité doit s’ajuster en conséquence, l’entreprise entre en zone de danger, quand bien même elle affiche de bonnes performances. N’oublions pas non plus que la compétition est globale, une crise en Europe n’est pas forcément une crise en Asie. Tous les concurrents ne sont pas forcément logés à la même enseigne. Faut-il laisser tomber pour autant ?Certes non ! D’une part les efforts pour tendre vers l’excellence ne devraient pas fluctuer en fonction de la conjoncture ou de l’actualité. Ils soutiennent une stratégie à long terme, dont l’horizon se situe bien au-delà d’une période de crise, fusse-t-elle longue. D’autre part la période turbulente requière des réponses rapides et efficientes à des problèmes sérieux. C’est une bonne opportunité de mettre en œuvre les techniques de résolution de problèmes, les travaux en groupes. La baisse d’activité permet l’intervention sur des machines, dans des secteurs autrement trop occupés pour être interrompus. La reprise se prépare dès le début d’une crise ! Par ailleurs, les crises sont des moments favorables pour mener des transitions qui seraient plus difficiles à mener en temps normal. Lean profite largement des crises…bien gérées ! Dans l’étude citée, 78% des participants déclarent que dans la période de crise, leurs activités Lean sont orientées vers l’amélioration de leur position concurrentielle sur le long terme. Seuls 20% d’entre eux visent des économies à court terme par l’amélioration de leur efficience. Si Lean ne constitue pas un abri anticrise, il agit certainement comme révélateur : Les crises vont séparer le bon grain de l’ivraie ; raffermir les entreprises réellement Lean par rapport à celles qui n’ont déployé que de la « cosmétique Lean ». John Shook, Chairman et CEO du Lean Entreprise Institute (LEI). Comment exploiter les opportunités d'une crise ?Le mythe du Lean-abri-anticrise étant démonté et une crise étant réputée autant porteuse d’opportunités que de menaces, que faut-il faire, comment faut-il faire ? L’analyse de ce mythe et les solutions préconisées sont livrées in-extenso dans Lean Management. Une partie des préconisations et conseils est livrée dans l’ebook téléchargeable gratuitement. C’est un travail collectif visant à répondre à la question : "Quel serait votre conseil Lean à adopter pour ne pas être touché par la crise ? Et pourriez-vous donner les étapes à suivre pour le mettre en œuvre." Autre ressource, l’article Lean : comment exploiter les opportunités d'une crise ? |
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