Lean figure parmi les approches d'amélioration continue les plus populaires et est certainement la plus fréquemment engagée. Les gains obtenus peuvent être aussi importants que rapides et pourtant Lean est crédité d'un important taux d'échec.

Cet article a été écrit en septembre 2013, bien avant que Jim Womack livre sa confession que je commente dans l'article : 
En quoi Lean a échoué selon Jim Womack

Échec, une question d'horizon

La première précaution à prendre avant d'invoquer un échec est de considérer l'horizon temporel ; Lean est censé être une quête perpétuelle de perfection, il ne peut donc n'y avoir stricto sensu d'échec tant que les efforts d'amélioration subsistent. Cependant, si aucune amélioration notable n'intervient au bout d'un délai cohérent avec la densité des efforts, et toutes choses égales par ailleurs, alors la question de l'échec est légitime.

La notion de "densité" rappelle qu'une amélioration par-ci et un effort par-là, ou encore des efforts d'amélioration faits "lorsqu'on en a le temps" ne risquent pas d'apporter la transformation visée lorsque l'on s’engage dans une démarche Lean.

Des succès invisibles

Il est des succès opérationnels que les acteurs et participants ne savent pas traduire en unités monétaires, les seules que le contrôle de gestion traditionnel et les décideurs prennent en considération, par conséquent ces succès ne sont pas démontrés.

En revanche, ce que le contrôle de gestion et les décideurs savent compter ce sont les dépenses afférentes au projet d’amélioration ; les coûts de formation, l’accompagnement d’un consultant, les frais induits, etc.

Fautes d’économies ou de gains mesurables à mettre en regard de ces dépenses, le retour sur investissement est vu comme mauvais, voire nul et par conséquent l’initiative taxée d’échec.

De vrais succès, démontrés et… anéantis par la conjoncture

Il arrive, comble d’ironie, que de vrais succès démontrés soient purement et simplement anéantis par la conjoncture ou une initiative concurrente.

Un directeur d’usine du secteur automobile avec qui je faisais le bilan d’un projet validait la réduction de 25% du seuil de rentabilité de son usine grâce à nos efforts Lean conjoints, mais peu après le chiffre d’affaires chutait de 30% (représentatif du secteur automobile français au début de l’année 2013, date de la création de cet article).

Cette déconvenue montre à quel point les succès, les améliorations sont fugaces et que rien n’est acquis. L’amélioration doit être continue, car :

« Qui cesse de s’améliorer, cesse d’être bon. »

(He who stops being better stops being good.)

Oliver Cromwell