C’est un premier chantier pilote d'amélioration des performances opérationnelles, un kaizen blitz sur un petit périmètre, dans une petite unité de production au sein d’une usine d’un groupe industriel de dimension mondiale.
Les premières analyses montrent que le temps passé en changements de série peut être réduit de moitié, que les taux de rendement synthétiques (TRS) peuvent être améliorés d’une bonne quinzaine de points. Globalement la moitié de la capacité gaspillée peut être récupérée pour produire des biens vendables.
Fabuleux.
Applaudissements.
Ce qui est faisable sur ce petit périmètre pilote est relativement facilement reproductible dans toute l’unité de production, les mêmes causes générant les mêmes effets.
Refabuleux.
Reapplaudissements.
C’est au tour de l’unité de production voisine de s’y coller, avant la troisième et ainsi de suite.
Le directeur industriel blanchit.
"Voyons, raisonne-t-il, toutes les unités dans toutes les usines du groupe fonctionnent sur le même modèle. On peut donc récupérer environ la moitié de capacité productive sur toutes les usines du groupe. Dans ce cas, même si nous réussissions à prendre des parts de marché significatives à nos concurrents, le marché sera saturé avant que nos capacités libérées ne soient à nouveau suffisamment chargées.
De plus, nos usines en vieille Europe ne sont pas en position favorable quant aux coûts de production, ni au cœur des marchés les plus dynamiques…"
Il se demande jusqu’à quel point les potentiels d’amélioration mis à jour seront effectivement utilisés et si elles l'étaient, quelles en seraient les conséquences.
Quand Lean donne le vertige...
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