Christian HOHMANN

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La fabrication dans le luxe racontée à ceux qui n'ont pas la chance de visiter


Christian HOHMANN
Parmi les plaisirs que procure le métier de consultant figure celui de visiter les différentes manufactures d’une marque horlogère de luxe en Suisse.

Ce qui frappe lorsque l’on entre dans une manufacture, qui est globalement une petite usine de fabrication, c’est d’abord le luxe épuré de leur réception.

Certaines manufactures étaient par le passé des entreprises autonomes qui fabriquaient leurs propres montres ou des pièces pour les grands clients. Il est clair que pour séduire les donneurs d’ordres prestigieux, il faut démontrer son adhésion à certains principes essentiels tels que la propreté, le soucis de la qualité et un certain standing sans lequel le prestige recherché ne s’y retrouverait pas.

Cette même perception demeure lorsque l’on passe dans les différents ateliers. Tout y est propre, rangé, bien éclairé et l’activité est menée dans un silence feutré par des personnels très concentrés.

Travailler dans l’industrie du luxe permet et oblige de se doter d’un parc machines moderne, voire dernier cri. Ceci est permis par des niveaux de marge qui autorisent des investissements et obligatoire pour rester cohérent avec l’image de marque que l’on souhaite cultiver. 

Car les ateliers se visitent, même si cette faveur est plutôt réservée aux clients fortunés et passionnés qui souhaitent se rendre compte comment se fabrique une pièce d’exception ou leur modèle personnalisé. Ils se visitent également par les donneurs d’ordres dans le cas des sous-traitants et certains concurrents se visitent entre eux à fin de benchmarking.

Dans l’atelier le plus “industriel” d’une des manufactures, c’est un ensemble de machines-outils identiques avec changeur multi outils, robot préhenseur pour l’alimentation et l’évacuation automatique des pièces et pilotage et capture de données via réseau industriel que j’ai pu voir. La tradition se marie parfaitement à la modernité ou inversement.

Dans cet atelier, la politique de maintenance est d’attendre la survenue de la panne pour appeler le fabricant de la machine avec lequel la manufacture a conclu un contrat de service. Pas de maintenance préventive, ni même de service maintenance en propre.

La cohérence du parc autorise les régleurs, qui sont également opérateurs, à s’occuper d’une section entière en adoptant la conduite multimachine.

L’industrie horlogère suisse travaille plutôt en horaires de journée (la durée légale hebdomadaire du travail est de 42 heures), ce qui laisse une bonne partie de la capacité installée inutilisée, ou dit autrement, stricto sensu la capacité installée est excédentaire.

Dans un autre atelier les machines spécialisées de polissage, elles aussi hautement automatisées, sont posées sur un parquet en bois impeccable.

Le polissage manuel emploie un nombre impressionnant de personnes qui se spécialisent dans cette discipline et qui travaillent dans une relative pénombre - hormis leur éclairage personnel - afin d’éviter la gêne des reflets parasites sur les surfaces polies.

Le respect du geste de l’artisan est une valeur forte qui explique le recours raisonné à l’automatisation. La part du travail de l’artisan horloger augmente à mesure que l’on monte en gamme et que l’on se dirige vers les pièces d’exception.

Si certaines options d’organisation et d’investissement peuvent surprendre, notamment le maintien de la part de travail manuel, il faut se rappeler qu’il s’agit là d’un choix de cohérence avec l’image et la valeur d’estime que la marque souhaite offrir. Choix qui lui appartient.

J’ai bien entendu eu d’autres étonnements durant ces visites, mais certains points relèvent de l’innovation confidentielle ou permettraient d’identifier la marque, raisons pour lesquelles je me borne à ne rapporter que ces aspects plus généraux.

Quelle analyse peut-on faire sous l’angle Lean ?

Notons d’abord l'adhésion à l’axiome des 5S qui veut qu’un travail de qualité ne peut être exécuté que dans un environnement propre, rangé et apte à la qualité. Le travail sur de minuscules pièces et le soucis de ne rien égarer et de récupérer les moindres copeaux de métaux précieux explique la nécessaire et scrupuleuse discipline.

Notons ensuite la cohérence entre le But de la marque ; apparaître comme une marque référente dans l’horlogerie de luxe et le “luxe” de ses installations et équipements “industriels”. Les employés vivent dans leur quotidien et à leur échelle le discours de la marque.

Je notais durant la visite un commentaire de mon hôte à propos du choix du mobilier d’atelier ; il dit en substance “il existe du mobilier à base d’assemblage de tubes, très prisé dans l’industrie automobile, mais nous sommes dans le luxe donc nous avons choisi quelque chose de plus en adéquation avec notre univers.”

Un test de “Leanitude” consiste à vérifier si le discours du management est visitable, autrement dit le discours se retrouve-t-il sur le terrain et dans la réalité quotidienne ?

Dans le cas de cette visite, la réponse est clairement oui. 

Ces prémisses, pour importants qu’elles soient, ne suffisent pas à faire de l’entreprise et de ses Manufactures une entité Lean, mais elles sont bien ancrées dans la culture alors que souvent déficientes dans de nombreuses autres entreprises.

Durant une visite telle que celle que j’ai pu faire, un pur “Lean Man” pourrait noter une certaine débauche de moyens :

  • nombre de machines ramené à leur taux d’utilisation,
  • coût du mobilier par rapport à sa fonctionnalité,
  • nombre d’opérations manuelles conservées malgré leur possible automatisation,
  • surqualité dans la finition de pièces,
  • sévérité excessive au contrôle d’aspect,
  • ...

Il faut cependant éviter le piège décrit dans la folle symphonie du Dr Deming. La définition de la valeur du point de vue des clients et du point de vue de la marque n’est pas la définition commune à l’ensemble de la population. Le monde du luxe a des références et des codes qui lui sont propre.

La valeur d’estime, pour ne citer qu’elle, a ainsi une très grande importance. La pénurie et/ou la durée d’attente, qui au sens du Lean dans le contexte général sont dans des gaspillages et des pertes d’opportunités, sont dans le secteur du luxe de subtils atouts. Ceux-ci servent à exacerber le désir des clients qui ont les moyens de s’offrir leur rêve mais doivent se soumettre aux impératifs que fixe la marque. 

Bien évidemment, ces “teasers” sont à utiliser au bon dosage et ne fonctionnent que pour certains segments de clientèle. Les clients recherchant la satisfaction immédiate de leurs désirs ont des réflexes de consommateurs et ne se retrouveront pas dans une stratégie de pénurie organisée.

Quelle approche recommander pour améliorer la performance opérationnelle ?

Compte tenu des spécificités citées, il reste suffisamment de potentiels à exploiter pour améliorer la performance opérationnelle.

Voici quelques pistes à explorer :

  • Identifier le goulot dans le processus global et chercher à en maximiser le débit, en fonction des objectifs généraux à atteindre
  • Vérifier le taux de service tenu, vérifier s’il est conforme aux exigences et si il peut être amélioré
  • Accélérer les flux, notamment par la réduction des encours et des tailles de lots (toujours une bonne piste)
  • Réduire les rejets qualité aux différents contrôles

Penser également aux processus de développement de nouveaux modèles, au lancement de séries spéciales ou à l’organisation de divers événements ou commémorations qui peuvent bénéficier d’une approche Lean.


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Mise à jour le Lundi, 12 Décembre 2016 20:00