Christian HOHMANN

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Identifier le goulot, la contrainte

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La première étape parmi les cinq pour améliorer la performance d'un processus consiste à identifier la contrainte, le facteur limitant.

La nature des différentes contraintes est discutée dans l'article accessible en cliquant >ici<.


Sommaire


Quelques pistes communes pour identifier la contrainte

Le bon sens

Rappelons qu'une ressource contrainte est une ressource très coûteuse et/ou rare (sauf éventuellement pour les contraintes absurdes) et que les bonnes candidates se trouvent souvent volontiers parmi les machines ou processus ayant des cycles techniques longs :

  • Cycles thermiques avec variations lentes de température; fours de traitement thermique par exemple
  • Chargements-déchargements longs, comme pour certains fours, des engins de levage, des ponts roulants...
  • Machines avec changements de séries, d'outils, de réglages longs, celles qui nécessitent vidange ou nettoyage entre deux cycles...
  • Les cabines de peinture, des processus chimiques ou biologiques

Observer les niveaux de stocks et encours

Stocks et encours peuvent être de bons révélateurs visuels de la présence d'un goulot ou d'une contrainte, car la capacité limitée de la contrainte contraint fréquemment la matière, les pièces, les dossiers, etc. à s'amasser devant elle en attendant leur traitement. Inversement, le processus immédiatement en aval de la contrainte est généralement vide, en attente de charge (matière, pièces, dossiers, etc.). L'explication est simple : les ressources en aval du goulot ont une capacité supérieure et finissent par consommer tout ce que le goulot peut leur fournir.

Interviewer

On y pense trop peu, mais il suffit de demander ! Interviewer les différents acteurs du périmètre concernés qui connaissent leur processus désignent la contrainte en utilisant spontanément des termes évocateurs, tels que machine menante, bouchon ou carrément goulot d'étranglement. Les personnels ont bien souvent une compréhension intuitive de la notion de goulot et savent l'identifier. Inversement, ces mêmes personnes sauront rarement gérer ces ressources particulières de manière adéquate.

Cartographier

La cartographie et/ou la modélisation d'un processus, avec une analyse fine des temps de cycle ainsi que la localisation et l'ampleur des stocks et encours permet de cerner où se situe la contrainte.

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Les structures V, A, T et dérivées

théorie des contraintes ont rapidement décrit les problèmes classiques que rencontrent certains types d'organisation ou typologies d'entreprises. La connaissance préalable des trois types de base peut orienter efficacement la recherche des contraintes et la définition des actions d'amélioration*.

On distingue trois types d'organisation génériques symbolisées par les lettres V, A et T.

Ces lettres symboliques représentent le processus dans lequel on injecte la matière première à son pied et l'on récupère les produits finis en haut, plus largement les input sont à la base, les output au sommet.

Structures en V

Dans les typologies en V, un nombre restreint et parfois unique de matériaux conduit à un vaste éventail de produits finis. On trouve dans les structures en V typiquement la métallurgie avec les nuances d'aciers, les différentes fontes, les laminoirs, certains processus continus ou semi-continus, l'industrie textile, la chimie, l'industrie papetière, le travail du bois...


En savoir plus sur la ToC et les structures en V


Structures en A

Dans les structures en A un nombre important de matériaux, de pièces, de composants, voire de systèmes, conduit à un éventail relativement restreint de produits finis. Ce sont typiquement les industries d'assemblage, tels que l'industrie automobile, aéronautique, les constructions d'ouvrages du génie civil.


En savoir plus sur la ToC et les structures en A

Structures en T

Les structures en T ce trouvent dans les processus qui individualisent tardivement les produits, qui ont une base commune. L'éventail de produits finis profite des fabrications massives des éléments communs, probablement fabriqués sur prévisions, puis la personnalisation permet d'individualiser et de répondre avec des délais très courts à des demandes clients variées et/ou variables. C'est une évolution possible des industries d'assemblage.

En savoir plus sur la ToC et les structures en T


Structures hybrides ou dérivées

Il existe aussi des types hybrides, combinant les 3 cas de bases.

Chacune de ces typologies a des problèmes et contraintes typiques. Nous allons nous en inspirer pour cerner le type de leurs contraintes et les actions que l'on peut y associer.


Bibliographie

  • "Synchronous Manufacturing: Principles for World Class Excellence", M. Michael Umble & Mokshagundam L. Srikanth
  • "Le Management par les contraintes en gestion industrielle. Trouver le bon déséquilibre", Philip Marris
 

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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 06:56