Durant le Lean Summit 2012, un intervenant, Laurie West, témoignait de la transformation Lean utilisant le Policy Deployment, autre nom de Hoshin Kanri.
Durant son allocution, M West a listé cinq freins à la mise en oeuvre de la stratégie décidée au sommet de l'entreprise :
- Les personnels ne peuvent implémenter quelque chose qu’ils ne connaissent pas
- Les personnels ne peuvent implémenter correctement quelque chose qu’ils ne comprennent pas
- Les personnels n’implémentent pas quelque chose à quoi ils n’adhèrent pas
- Les personnels abandonnent si des effets négatifs non anticipés apparaissent
- Le management n’accordent pas suffisamment d’importance au "comment"
Ces cinq freins sont des obstacles au sens des Thinking Processes (TP) de la Théorie des Contraintes et celle-ci nous enseigne que les obstacles sont neutralisés ou contournés avec le Prerequisite Tree (PRT), un des outils des TP.
Prerequisite Tree préfigurant l'usage de Hoshin Kanri
L'objectif à atteindre figure dans la boite au sommet, il est rédigé au présent, affirmant ainsi qu'il n'y a aucun doute quant à son atteinte.
L'objectif est : "La stratégie est déclinée et implémentée avec succès".
Or les cinq obstacles précités se mettent en travers de la progression vers l'objectif.
Ainsi, en partant du bas, à gauche, le premier obstacle stipule que "Les personnels ne peuvent implémenter quelque chose qu’ils ne connaissent pas".
Pour le contourner, l'objectif intermédiaire (IO, Intermediate Objective) "L’objectif stratégique est communiqué" doit être atteint / mis en place.
La lecture du PRT est simple, les obstacles sont placés dans des hexagones, les objectifs intermédiaires dans des boites à coins carrés.
La chronologie de mise en oeuvre des IO se lit du bas vers le haut.
La branche de droite est différenciée pour montrer quand et comment les personnels sont associés activement à la déclinaison et à l'implémentation de la stratégie.
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