Christian HOHMANN

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Comment Lean peut aider les start-ups - Structurer l’idée brillante

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Christian HOHMANN

En matière de lancement d’une start-up, il est probable que dans l’excitation initiale, seuls les créateurs-entrepreneurs ont une idée (relativement) claire de leur projet. Et encore ! Il est fréquent que l’enthousiasme pour une solution technique ou une innovation occulte toutes les conditions nécessaires pour la matérialiser, la commercialiser et en faire vivre une entreprise.

Or lister ces conditions nécessaires permet de jauger et inventorier tout ce dont il faut se doter, ce qu’il est nécessaire d’accomplir et pourquoi.

Dans un premier temps ceci est crucial pour pouvoir “vendre” le projet à tous les partenaires envisagés ; des co-entrepreneurs aux investisseurs en passant par les premiers collaborateurs, sans oublier les proches qui seront vraisemblablement impactés significativement par les effets collatéraux de l’aventure entrepreunariale !

“Vendre le projet” signifie l’expliquer de manière structurée et claire, logique, d’une manière à inspirer confiance. C’est le volet rationnel nécessaire pour contrebalancer le bouillonnement émotionnel et démontrer la maturité du projet et finalement inspirer confiance.

Pour cela, une structuration méthodique de l’offre est hautement conseillée. Lean deux outils principaux à disposition : Hoshin Kanri et les rapports A3

Hoshin Kanri

Le principe de la planification stratégique à long et moyen terme se base sur l’identification de ses percées nécessaires à l’accomplissement des objectifs stratégique puis, de la déclinaison en actions concrètes à court terme. Il faut ensuite définir les indicateurs clés pour mesurer l’avancement de la réalisation des percées et les revoir périodiquement. La planification Hoshin définit également quelles ressources seront nécessaires ou assignées à la mise en oeuvre.

Je décris le principe du management Hoshin dans un autre article et invite les lecteurs à en prendre connaissance sans le reproduire ici.

Hoshin Kanri dans le contexte d’une start-up

L’analyse initiale des percées nécessaires reste valide dans le cas d’une start-up, ce n’est que le principe de la cascade des objectifs qu’il faut probablement ignorer, la start-up ne disposant pas (encore) les différentes strates depuis une Direction Générale à différentes unités, départements ou services, pour déléguer les actions à l’échelon inférieur.

Si la matrice en X au coeur de la planification Hoshin impressionne souvent au point de décourager avant même d’essayer, cette matrice est finalement relativement simple d’emploi. Il faut être méthodique et réaliste quant aux éléments que l’on y fait figurer, mais Hoshin Kanri mérite définitivement que l’on s’y intéresse.

A mon sens Hoshin Kanri devrait, dans le cadre d’une start-up, rester un outil interne de planification et de navigation stratégique, la communication plus vaste se faisant plutôt à l’aide de rapports A3.

Hoshin Kanri vs. Business Model Canvas

Quel sont les avantages ou complémentarités de Hoshin Kanri par rapport au Business Model Canvas ?

A mon sens Hoshin Kanri est plus “scientifique”, plus rigoureux que Business Model Canvas dans la mesure ou une planification Hoshin lie des percées nécessaires au succès aux actions à mettre en oeuvre. Ce faisant, on plonge davantage dans les détails opérationnels qu’avec Business Model Canvas qui reste intéressant comme outil de description de haut niveau et un excellent support de brainstorming et de test du concept initial.

Les deux sont ainsi complémentaires.

Rapports A3

Ces formulaires sont d’excellents supports pour “raconter une histoire” de manière structurée et synthétique, le but étant de révéler l’essentiel sur une page au format A3 (soit le double de la page habituelle sortant d’une imprimante ou d’un photocopieur, qui est au format A4).

Le rapport A3 comprend généralement quatre sections :

  1. la description du problème, en l'occurrence celui des clients potentiels que la nouvelle entreprise se propose de régler grâce à son offre, à son produit ou à son innovation
  2. la description de la solution proposée
  3. le plan de déploiement, de mise en oeuvre, de commercialisation
  4. les modalités permettant d’apprécier le succès de la solution (ressources nécessaires, plan d’actions, indicateurs de progrès, etc.)

Les rapports A3 sont basés sur le principe du PDCA, chaque section reprenant un des quadrants.

Les rapports A3 peuvent se cascader en rapports pères et fils et sont très utiles pour décliner la stratégie retenue lors de la planification Hoshin Kanri.

Les rapports A3 sont en quelque sorte les supports “standards” de structuration et communication du Lean. Ils sont populaires au sens de connus et appréciés. Il est de ce fait probable qu’un interlocuteur familier des outils et méthodes Lean se retrouve facilement dans une communication basée sur des rapports A3.

Quel sont les avantages ou complémentarités des rapports A3 par rapport au Business Model Canvas ou au Value Proposition Design ?

Même remarque que pour Hoshin vs. Business Model Canvas, les rapports A3 sont des outils plus opérationnels, plus détaillés, qui permettent d’aller plus dans les détails qu’avec le Value Proposition Design. Ce dernier est néanmoins un excellent support pour brainstormer et tester la proposition. Là encore, les deux sont complémentaires.


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