Christian HOHMANN

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Accueil Logical Thinking Process - Thinking Processes Le cas Alpha – Prerequisite tree

Le cas Alpha – Prerequisite tree

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Christian HOHMANNAprès avoir levé les premières craintes et dissipé les fausses croyances bloquant la recherche d’une solution à sa crise, le comité de direction d’Alpha s’attelle à une nouvelle tâche : définir et décliner une stratégie.

Les membres du comité de direction sont unanimement convaincus que des percées majeures sont nécessaires pour distinguer ses offres de celles de la concurrence et que la transformation Lean fait partie des percées.

Cette dernière est bien la seule identifiée à ce stade. La transformation Lean doit permettre une meilleure efficience à tous les niveaux et stopper le gaspillage de ressources de plus en plus limitées du fait de la concurrence.

Le découragement semble à nouveau s’abattre sur les membres du comité de direction à mesure que sont énumérés les obstacles prévisibles à la mise en œuvre du Future Reality Tree (FRT).

En reconsidérant le FRT et plus particulièrement l’injection stipulant « Les percées nécessaires sont identifiées », le directeur commercial demande « comment identifier les percées nécessaires ? Nous ne savons pas identifier les percées nécessaires ! »

Ses collègues opinent d’un air grave.

Le consultant note ce point sur le tableau.

Le directeur financier rappelle qu’Alpha doit se doter d’une vision, d’une ambition, d’un But pour établir sa nouvelle stratégie. Or, étant une entreprise qui se contente de suivre les leaders du marché depuis des années, les membres du comité de direction vont probablement avoir du mal à formuler le but.

Le consultant note ce point.

« Vous nous avez expliqué qu’une fois le but défini, il nous faudra aussi définir des objectifs principaux que nos subordonnés devront décliner dans leurs différents services, rappelle le Président Directeur Général.

- c’est bien cela répond le consultant

- les faire atteindre sera difficile, reprend le Président Directeur Général en fronçant les sourcils. »

Le consultant note ce second point pendant que le directeur de la production remarque

« Nous ne savons pas grand-chose à propos de Lean.

- Nos collaborateurs ne connaissent ni les principes, ni les méthodes ni les outils Lean », complète le Président Directeur Général.

Le consultant note également ces points, puis voyant que son auditoire n’a pas d’autres points à ajouter mais semble attendre une réponse, il dit :

« Voilà les obstacles à l’atteinte du But (non encore défini) que vous identifiez. Pour surmonter ou contourner chacun de ces obstacles, il faut définir un objectif intermédiaire qui découlera d’une logique de nécessité.

Pour en savoir plus à propos de Lean, que faut-il ?

- Une formation ? propose le directeur de production

- Pour en savoir plus à propos de Lean il est nécessaire d’organiser une formation initiatique pour le management », énonce le consultant et note « Une formation initiatique pour le management est organisée » face à l’obstacle « Nous ne savons pas grand-chose à propos de Lean »

Il répète son questionnement pour chacun des obstacles énoncés et note, lorsque la réponse est satisfaisante, l’objectif intermédiaire correspondant.

L’ensemble des notes remplit un tableau comportant deux colonnes :

Objectif : définir et décliner une stratégie

Obstacles

Objectifs intermédiaires

Nous ne savons pas identifier les percées nécessaires

Nous construisons un Goal Tree en partant de la formulation du but, de la finalité de l’entreprise

Il est difficile de formuler le but

Nous organisons une session de réflexion animée par un spécialiste (Christian HOHMANN)

Décliner les objectifs dans les différents services et les faire atteindre est difficile

Le recours à la méthode Hoshin Kanri simplifie la déclinaison et le contrôle

Nous ne savons pas grand-chose à propos de Lean

Une formation initiatique pour le management est organisée

Nos collaborateurs ne connaissent pas les principes, méthodes et outils Lean

Des formations et chantiers pilotes démontrent les bien fondés et l’emploi de Lean

Le consultant trace ensuite un ensemble d’hexagones et de rectangles liés par des flèches. Dans les hexagones sont inscrits les obstacles, dans les rectangles les objectifs intermédiaires.


« Voilà comment se lit cet arbre qui est un Prerequisite Tree (PRT) ou arbre des prérequis, un autre outil des Thinking Processes de la Théorie des Contraintes, explique le consultant.

L’arbre se lit de bas en haut. La première des choses à faire est de définit le but, la vision. Comme cela est difficile, nous ferons appel à un spécialiste pour animer une session dédiée à cela. Je vous recommande Christian HOHMANN.

Une fois le But défini, je vous propose d’utiliser un autre outil qui est le Goal Tree, afin de structurer les objectifs stratégiques et les conditions nécessaires à l’atteinte du But. Il permettra en particulier d’identifier les percées nécessaires par rapport à la situation actuelle.

L’utilisation de la méthode Hoshin Kanri sera le prochain objectif intermédiaire, afin de neutraliser l’obstacle « Décliner les objectifs dans les services et les atteindre est difficile ».

Le consultant explique la branche de droite qui porte sur la transformation Lean et les obstacles identifiés à ce propos. Lorsque tous les objectifs intermédiaires auront été atteints, l’objectif « La stratégie est définie et déclinée » sera atteint.

>Avancer vers le Transition Tree d'Alpha


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Mise à jour le Mardi, 07 Octobre 2014 12:38  

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