Christian HOHMANN

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Réduire coûts et stocks, est-ce la priorité ?

Christian HOHMANN

Chasser les gaspillages pour réduire les coûts est presque devenu la définition du Lean pour un grand nombre de personnes et un appât irrésistible pour la plupart des décideurs et managers. Or, réduire coûts et stocks, est-ce bien la priorité ?

Dans les différentes définitions proposées par les théoriciens du Lean, dont Jim Womack, la priorité est donnée à l’identification et à la création de valeur pour les clients.

L’utilisation au plus juste des ressources est un moyen d’y parvenir en se distinguant de la concurrence et en maximisant la création de valeur, quant à la réduction des coûts, c’est un corollaire de cette frugalité.



Pourquoi cette obsession à propos de gaspillages / coûts ?

Lean ayant été longtemps considéré comme relevant de l’opérationnel : Production, Logistique... comme pouvait le laisser supposer sa première dénomination “Lean Manufacturing”, c’est dans les ateliers et les entrepôts que les premières initiatives ont été mises à l’épreuve.

Les opérationnels ont peu de leviers pour créer de la valeur pour le client, à l’inverse ils peuvent améliorer quasiment à l’infini les opérations en cherchant à être plus efficients, à accélérer les flux ou encore à réduire les défauts.

Ces améliorations, synonymes d’économies, intéressèrent rapidement le management pour justifier ces initiatives par un retour sur investissement et engranger les gains “promis”.

Cependant, ces démarches ne produisent pas les résultats attendus et génèrent de la frustration auprès des acteurs, qui constatent bien à leur niveau des améliorations souvent spectaculaires.


Frustrations, échecs, comment cela est-il possible ?

D’abord il faut comprendre que les initiatives locales, de terrain, sont le plus souvent déconnectées du but de l’entreprise. Elles “améliorent” en apparence, des activités ou des processus sans qu’une réflexion systématique préalable valide que ces activités et processus sont bien utiles et contribuent effectivement aux objectifs de l’entreprise.

Le cas le plus décevant est d’avoir amélioré un processus voué à disparaître ou qui constitue lui-même un gaspillage. Dans ce cas, le temps et les ressources ont été consommés en pure perte.

Dans un cas moins extrême, le temps et les ressources ont été consommés pour améliorer un processus marginal, dont l’amélioration sera insignifiante au global, bien qu’éventuellement spectaculaire sur place.

Il faut ensuite rappeler que la réduction des coûts et des stocks se heurte forcément à une limite absolue: zéro. Une fois qu’il n’y a plus de dépenses et/ou aucun stock, c’en est fini de l’amélioration “continue”.

Bien entendu il y a une limite pratique avant le zéro, à partir de laquelle les activités ne peuvent se poursuivre de manière satisfaisante ni pour les clients ni pour les autres parties prenantes. Mais cette limite pratique > zéro ne fait que réduire le potentiel global.

A l’inverse, l’accroissement des ventes (Throughput)est virtuellement illimité. Même si les ressources productives sont saturées, il est toujours possible de proposer de la valeur par les services ajoutés, tel que les livraisons expresses, la personnalisation, des services premium, etc.

Or ce levier, nettement plus puissant et plus rapide à mettre en oeuvre contrairement à ce que l’on croit, est rarement utilisé (>en savoir plus).


Quelles alternatives pour arriver au succès ?

Une évidence qui commence à apparaître à celles et ceux qui embrassent le Lean Management est que tous les efforts doivent être alignés sur la finalité de l’organisation / entreprise, autrement dit les besoins d’améliorations découlent du But et des objectifs stratégiques et concernent les conditions nécessaires à l’atteinte des ces objectifs stratégiques.

Ainsi, Lean ne peut se concevoir que top-down, depuis l’intention stratégique aux actions de terrain. Pour que les opérationnels puissent trouver les champs d’application des outils et méthodes, il faut soit que le management leur désigne des besoins à couvrir (mode directif) ou communique de manière transparente et pédagogique sur les intentions et la cascade de conditions nécessaires pour les réaliser (mode plus participatif).

Une fois ces conditions nécessaires connues, les opérationnels peuvent mesurer l’écart entre l’état souhaité et l’état actuel et travailler à réduire cet écart, sur des sujets et périmètres pertinents.

Cette communication se fait à l’aide de Hoshin Kanri et des rapports A3 lorsque l’on reste dans le cadre Lean traditionnel, ou à l’aide de Goal Tree si l’on s’ouvre à la Théorie des Contraintes.

Les deux étant parfaitement combinables.


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Mise à jour le Jeudi, 26 Mai 2016 11:40  

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