Christian HOHMANN

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Hoshin Kanri, le processus de planification et déclinaison

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Hoshin Kanri apporte la transparence sur la vision, la mission de l'organisation, les objectifs qui en découlent ainsi que sur les percées nécessaires pour les atteindre.


Les étapes de construction et management Hoshin Kanri

L'étape initiale dans la mise en place du "déploiement de la politique" (Policy Deployment), nom alternatif parfois utilisé par les occidentaux, est la définition de la vision et la mission que se fixe l'organisation. L'analyse de la situation actuelle permet d'estimer l'écart à la situation cible et par conséquent des ajustements à opérer afin de s'en approcher.

Il est fréquent que les changements à opérer soient conséquents et peu éligibles à une démarche d'amélioration continue. On vise davantage les améliorations de rupture, d'où le terme "percées" pour qualifier les changements nécessaires.

Un premier horizon stratégique fixe les objectifs à moyen terme, de 3 à 5 ans, parfois moins, selon le secteur d'activité.

Illustration : extrait de Lean Management, Editions Eyrolles, 2012

On en dérive des objectifs à court terme, sur l'année / les douze mois à venir. Ces objectifs à court terme vont servir de référence pour la déclinaison dans les divisions et/ou services de l'organisation / de l'entreprise.

La déclinaison est consensuelle et se fait au travers d'un processus itératif dans lequel le niveau supérieur N fixe les objectifs et auxquels le niveau subordonné N-1 répond en proposant au niveau N une série d'actions à entreprendre. Le niveau N vérifie la cohérence des propositions N-1, les valide ou non. En cas de rejet, le niveau N-1 doit affiner, argumenter ou changer ses propositions jusqu'à ce que le consensus se dégage.

Ce processus itératif est appelé "catchball" en référence au jeu consistant à se lancer alternativement une balle, qui fait des allers-retours entre les joueurs.

Cet aspect participatif distingue l'approche Hoshin Kanri de celle antérieure et d'origine anglo-américaine connue sous le nom de Management by Objectives. Celle-ci imposait les objectifs de manière autoritaire d'un niveau N vers le niveau N-1, qui reproduisait cette cascade autoritaire vers N-2, etc. (top-down).

Les projets ou actions proposés sont accompagnés d'indicateurs permettant de mesurer, contrôler les progrès. Ce contrôle se fait de manière formelle périodiquement et la transparence laisse les indicateurs visibles de tous, autorisant un contrôle ou une appréciation à tout moment. Les indicateurs sont mis à jour selon la maille de temps qui est la plus pertinente.

Une revue annuelle clôt le cycle et détermine les objectifs du nouveau cycle de douze mois. Le principe du PDCA est sous-jacent ; si les objectifs ne sont pas atteints dans l'année, les nouveaux objectifs intégreront la correction ou le rattrapage à effectuer.



Mise à jour le Mardi, 22 Juillet 2014 15:36  

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