Christian HOHMANN

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Hoshin Kanri et IO Map

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Christian HOHMANNUne IO Map (IO = Intermediate Objective), ou Goal Tree, est une description arborescente décrivant le but ou la vision, l’objectif supérieur à long terme, les facteurs clés de succès nécessaires à l’atteinte de cet objectif et toutes les conditions nécessaires qui en découlent.

L’utilisation d’une IO Map pour identifier les percées nécessaires à l’organisation est un excellent outil pour garantir la focalisation sur les percées critiques, avant de décliner les objectifs avec Hoshin Kanri.


Sommaire



L’intérêt d’une IO Map préalable au Hoshin Kanri

Si la littérature décrit le mécanisme et les techniques de déclinaison de Hoshin Kanri, peu est révélé sur l’identification des percées nécessaires à l’organisation. Intuitivement, les décideurs et responsables au sein de l’organisation doivent connaître ou tout du moins être en mesure d’analyser quelles sont les faiblesses ou les manques, les capacités et compétences à renforcer pour atteindre les objectifs.

Or la formulation de la vision et la désignation du But sont souvent moins formalisés et diffusés qu’on pourrait penser. Cela conduit à des interprétations, de bonne foi ou par calcul, et à des déviations dans les différentes strates de l’organisation, et au global à un alignement et une concentration des efforts insuffisants.

Construire une IO Map permet la formulation structurée et le partage de l’ambition, de la vision ainsi qu’un inventaire puis un débat sur l’état des ressources et compétences disponibles. Les actions qui en déroulent seront concentrées sur les vrais enjeux.

En l’absence d’une recherche formelle et structurée, le recensement des percées peut verser dans l’énumération de percées “souhaitables” (nice to have), dont la pertinence est sujette à caution et dont la mise en oeuvre va consommer des ressources limitées et précieuses, plutôt que de se focaliser sur les percées indispensables et critiques, et utiliser ainsi les ressources à bon escient.


Principe d’une IO Map

L’élaboration d’une IO Map est équivalent à inventorier de manière structurée et systématique, les conditions nécessaires à l’organisation pour parvenir à ses fins.

La description arborescente commence par l’objectif supérieur traduisant la vision ou le but à atteindre. On recense ensuite les 3 à 5 conditions clés de succès indispensables à l’atteinte et au maintien de cet objectif supérieur, puis pour chacune de ces conditions clés de succès, leurs propres pré-requis ou conditions nécessaires.

Hoshin Kanri dans Lean Management, le livreL’exploration branche par branche des capacités de l’organisation permet de détecter cet discriminer celles qui sont insuffisantes ou manquantes et celles dont le niveau de maîtrise est suffisant.

Une représentation tricolore Vert, Orange, Rouge permet une identification rapide et visuelle des éléments satisfaisants (Verts), à renforcer (Orange) et à se doter ou installer (Rouge).

Les items en statut orange et rouge sont alors placés dans la matrice en X, selon l’horizon de temps considéré pour leur implémentation.

L’objectif ultime, the Goal.

Le but, l’objectif ultime est la raison pour laquelle le système et/ou l’organisation a été créé. C’est la finalité vers laquelle doivent tendre tous les efforts.

Dans le jargon Lean et dans le contexte Hoshin Kanri, on emploie volontiers l’expression “vrai nord” ou “étoile polaire” pour désigner cet objectif lointain sur lequel toutes les parties prenantes vont aligner leurs efforts.

Conditions ou facteurs clés de succès, Critical Success Factor

Les conditions clés de succès sont les conditions “de haut niveau” qui sont indispensables à l’atteinte de l’objectif ultime. Ces conditions sont généralement exprimées de manière très synthétiques comme par exemple “maîtriser la qualité au niveau requis” et sont restreints en nombre, généralement trois, parfois cinq.

L’expérience montre que s’il y a plus de trois à cinq facteurs clés de succès, il est probable que parmi eux se trouvent des conditions pré-requises, qui sont de rang inférieur.

Les facteurs clés de succès sont des objectifs intermédiaires et leur nombre doit rester limité. Par ailleurs, la représentation arborescente permet une meilleure lisibilité et maîtrise des sujets par grands thèmes, ce qui serait plus difficile avec une représentation plus plate, en râteau par exemple.

De plus la structure arborescente obéit à une logique de cause-effet qui hiérarchise les différentes conditions requises. Un arbre se lit de haut en bas et pour chaque item la logique sous-jacente veut que pour obtenir l’objectif ou la condition au niveau n, il est nécessaire de remplir les conditions du niveau n-1.

Ainsi, pour atteindre l’objectif ultime, il est nécessaire de remplir les 3 ou 5 conditions subordonnées. Chacune d’elle ne pourra être remplie que si ses propres conditions nécessaires sont remplies, et ainsi de suite, jusqu’à un niveau suffisamment bas constituant les basiques.


Certaines conditions doivent être remplies simultanément. La liaison vers le haut et donc un opérateur logique “ET” que symbolise une ellipse entourant la liaison.



Origine des IO Map

IO Map est originellement un outil de la Théorie des Contraintes, complétant les “Thinking Processes”. William Dettmer est crédité de la popularisation des IO Map, notamment au travers de ses conférences, formations et publications.

La dénomination IO Map a été changée en “goal tree”, mais de nombreux documents et auteurs continuent à faire référence aux IO Maps.

Référence

http://www.goalsys.com/books/documents/WhatisOurGoal-v5_000.pdf


Un élément de la synergie TLS

La synergie TLS désigne l’utilisation synergétique des éléments des trois démarches Théorie des Contraintes, Lean et Six Sigma. Plutôt que de perdre du temps à argumenter de la présupposée supériorité de l’une ou l’autre de ces approches, les adeptes de la synergie TLS reconnaissent que les éléments de ces trois démarches peuvent se renforcer et/ou se compléter.

Ainsi, IO Map originellement issue de la Théorie des Contraintes, peut compléter Hoshin Kanri qui est un outil de déploiement stratégique de Lean.

A signaler un autre outil simple, tardivement arrivé dans la boite à outils ToC et utilisable hors de ce contexte : le diagramme d’interférences.

Goal Tree Chronicles

Retrouvez une rubrique spécifique aux retours d'expérience avec les Goal Tree Chronicles


Mise à jour le Mercredi, 10 Septembre 2014 16:03  

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