Christian HOHMANN

Depuis 1998

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Lean Accounting

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Christian HOHMANN Lean Accounting est un mode de gestion opérationnel pour les entreprises ayant implémenté des méthodes Lean. Alors que la gestion financière traditionnelle est destinée à fournir des données et rapports fiables et normalisés vers l’extérieur, à destination des créanciers et des investisseurs, Lean Accounting est destinée à fournir des indications et outils de décision aux opérationnels. Lean Accounting est tourné vers l’intérieur de l’entreprise.


Au sommaire


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Rappels

La comptabilité classique trouve ses origines avec ceux de l’industrie. Les activités homogènes et relativement simples des débuts (tissage, cardage…) ont amené une organisation et un mode de gestion fonctionnel, dans lequel chaque coût par fonction pouvait être déterminé facilement. Ceci a conduit à considérer par la suite des « sections homogènes » permettant de calculer le taux horaire de l’atelier de soudure, de l’atelier peinture, le coût à l’heure du fraisage, etc.

Le coût d’un produit est alors la somme des coûts engagés pour sa fabrication.

Avec l’implémentation de Lean, l’organisation en sections homogènes cède la place à une organisation par ligne de produits, par processus. Il est plus facile d’affecter les coûts réels des différentes ressources utilisées directement au produit et il n’est plus nécessaire de collecter et contrôler autant de données de gestion qu’auparavant (activités jugées sans réelle valeur ajoutée).

Par ailleurs, avec Lean, la production est engagée sur la base de la demande client. La connaissance détaillée des utilisations des ressources est moins importante que de savoir où en est la production attendue, si elle sera prête, complète et conforme à temps.

Car il faut se souvenir que l’essentiel de l’histoire de l’industrie est dominé par l’économie de pénurie, dans laquelle l’offre (la production) est insuffisante pour couvrir la demande. Cette réalité a changé au milieu des années 1970 avec le basculement dans l’économie d’abondance, cette fois l’offre excède la demande et exacerbe la concurrence entre les producteurs et les exigences des clients.


Problèmes avec la gestion traditionnelle

Les entreprises tendent à utiliser la gestion financière et la comptabilité pour structurer leurs décisions et piloter l’activité, mais il est admis que cela ne fonctionne pas de manière satisfaisante :

  • Les rapports sont généralement émis mensuellement, une fréquence insuffisante pour le pilotage d’activité quotidien
  • La gestion financière utilise des unités monétaires en grandes masses et au niveau macroscopique (k€, masse salariale, coûts…), alors que le pilotage opérationnel utilise des unités physiques (nombre de pièces, de commandes, tonnes, minutes, grammes, litres, millimètres…) et gère à un niveau comparativement microscopique
  • Les rapports de gestion traditionnels cherchent à démontrer l’utilisation efficiente des ressources, indépendamment des besoins réels et de la logique des flux. Ceci amène des comportements anti-Lean, notamment en gonflant les stocks et encours dans la recherche de la performance optimale locale
  • La gestion classique se préoccupe d’analyse de variances, le contrôle nécessite la maîtrise détaillée de toute transaction entre entités. La comptabilité traditionnelle calcule un coût standard pour chaque produit, qui incorpore une partie des frais fixes déterminée selon des clés de répartition, d’ailleurs sujettes à contestation. Celles-ci sont le plus souvent basées sur le temps machine ou de main d’œuvre alloué. Ce coût standard est défini pour une période donnée et les variances (coûts réels constatés) sont analysées périodiquement
  • La gestion financière fait des totaux, des ratios, etc. mais ne sait pas retranscrire la notion de flux
  • La comptabilité analytique se focalise sur les coûts des biens vendus, alors que les opérationnels se préoccupent du coût des biens produits

Par ailleurs, la mise en œuvre des techniques Lean amène une réduction des stocks, qui selon la comptabilité classique appauvrit l’entreprise, libère du temps de ressources (machines, main d’œuvre) et nécessite moins d’espace, de capacité de stockage, etc. Ces aspects sont pris en compte par Lean Accounting.

L’excès de capacité ou la récupération des capacités gaspillées est considérée par la gestion traditionnelle comme un coût à réduire alors que Lean (par extension Lean Accounting) considère ces capacités comme des opportunités et des éléments de flexibilité.

Avec l’implémentation des techniques Lean, l’accent est mis sur les flux au sein des processus et non plus sur chaque « transaction » entre entités. Il est nécessaire de disposer d’indicateurs qui reflètent les effets des actions entreprises sur la fluidité.

De manière générale, la comptabilité traditionnelle ne permet guère de rendre visible les gains du Lean, ce qui est particulièrement frustrant pour les opérationnels qui constatent les améliorations tangibles sur le terrain.

Les managers opérationnels ne trouvent pas la gestion comptable / financière très utile pour eux.


Lean Accounting

Lean Accounting se focalise sur les coûts et performance réels du flux de valeur (Value Stream). Les analyses sont disponibles quotidiennement et compréhensibles par tous les personnels, autorisant ainsi des réactions immédiates. Elles se présentent sous la forme de "Box Score", une présentation en tableau des principaux indicateurs.

En savoir plus sur les Box Score


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Mise à jour le Vendredi, 10 Octobre 2014 05:58