Une démarche Lean est le plus souvent synonyme d’économies par l’élimination ou tout du moins la réduction des gaspillages, au point qu’une bonne partie des chefs d’entreprises qui l’engage le font dans une pure optique de réduction des coûts. Je ne discuterai pas cette posture réductrice (Lean = réduction de coûts) dans ce billet.
(La première parution de ce billet remonte à 2012)
Il est arrivé dans l’une ou l’autre de mes missions que cette recherche d’économies débouche sur une paradoxale augmentation des dépenses.
Le cas le plus classique est celle de la maintenance préventive négligée, voire abandonnée, qui laisse des équipements dégradés et leurs performances aussi aléatoires que fragiles..
La remise en état nominal des machines peut se révéler coûteuse, tout comme le maintien de cet état après coup. Cette dernière peut nécessiter des ressources supplémentaires et des dépenses d’entretien récurrentes qui avaient été coupée.
Un autre exemple relativement fréquent se trouvait (je ne le constate plus ces dernière années) dans des opérations “volontairement” ignorées dans le processus. La remise en conformité avec la gamme ou les différentes exigences peut, dans ce cas également, augmenter les besoins de main d’œuvre et/ou allonger quelque peu les temps de cycle.
Dans ces cas-là, la pilule est d’autant plus difficile à avaler par le donneur d’ordres si d’autres économies ne les compensent pas par ailleurs, car cela voudrait dire que contre toute attente, Lean a augmenté les coûts !
Un ressentiment augmenté par la déception de découvrir que ses processus sont moins bien maîtrisés qu’il ne pensait.
La plupart des dirigeants ont cependant l’intelligence de comprendre que la situation telle qu’ils la connaissaient était dégradée et que le retour aux standards n’augmente pas réellement les coûts, mais élimine des économies artificielles, des pratiques douteuses et discutables.
En la matière, le paradoxe "Lean augmente les coûts" n’est donc qu’une apparence.
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