Christian HOHMANN

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A propos de réduction des coûts

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Christian HOHMANNLorsque le top management identifie une impérieuse nécessité de réduire les coûts, l’approche la plus simple consiste à décréter un taux de réduction appliqué de manière uniforme à toutes les directions ou services, sous prétexte d’équité.

Cet article est largement inspiré d’un podcast de Steve Bragg (Cost reduction analysis, accessible sur http://www.accountingtools.com/podcasts/ ), complété de quelques réflexions et expériences personnelles.

Or toutes les directions ou services ne sont pas gérés de la même manière. Ainsi, les bons élèves ayant déjà spontanément réduit ou tout du moins maitrisé leurs dépenses ont moins de marge que les mauvais élèves qui n’ont rien ou peu entrepris dans cette direction et qui disposent par conséquent de marges de progrès plus importantes.

Le paradoxe est alors que les bons élèves ne peuvent pas atteindre les objectifs assignés, alors que les mauvais élèves obtiennent des victoires faciles et des compliments immérités.

Lorsque des managers reçoivent la consigne de réduire les coûts deux cas de figures se présentent :

  1. Ils déploient une énergie considérable à argumenter et démontrer que cela n’est pas possible dans leur périmètre, accessoirement ils sont très créatifs quant aux idées pour les périmètres de leurs collègues. Durant tout ce temps rien ne se passe.
  2. Ils s’exécutent, réduisent leurs ressources et répartissent la charge de travail sur les ressources restantes, ce qui dans le cas de la main d’œuvre se traduit par une baisse immédiate de la productivité, de la qualité, des délais, etc. le temps que le système trouve à se stabiliser après cette perturbation.

Dans ce second cas, la réduction autoritaire des coûts peut également entrainer une perte de chiffre d’affaires et celle de clients, mécontentés par la dégradation des prestations.

La réduction autoritaire des coûts qui se traduit par une réduction des ressources est rarement une solution durable. D’une part du fait de la charge pesant sur les ressources restantes, trop importante pour être durablement supportable. D’autre part par la dégradation de la qualité, notamment de service). Il vaut mieux décider, après analyse des risques, quelles prestations ou fonctionnalités retirer de l’offre et économiser les dépenses afférentes.

La décision entre maintenir ou abandonner une fonctionnalité ou une prestation ne peut être que binaire, les compromis ne donnant aucun résultat satisfaisant, ni sur le plan des économies réalisées, ni sur leurs conséquences.

Si la décision de désengagement porte sur des unités, tels des unités de production, des points de ventes, etc. il faut choisir de fermer ou céder les moins performantes et ne pas chercher à les maintenir toutes, au risque de dégrader les performances des meilleures et des moyennes.

Ceci renvoie la décision de la mise en œuvre des réductions de coûts au top management, car elle est de nature stratégique.

Un suivi constant des performances, des contributions vs. coûts des différentes unités permet de remédier à des problèmes récurrents avant que des décisions drastiques doivent être prises, lorsque la situation est irrécupérable où que la situation globale s’est détériorée au point de nécessiter une gestion de crise.


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Mise à jour le Vendredi, 10 Octobre 2014 06:02