Christian HOHMANN

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Dix causes d'échec du management du changement

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Les travaux de John P. Kotter, ont prouvé que 70% des programmes de changements dans les organisations échouent faute d'une bonne approche. Voici  une liste non exhaustive de 10 causes d'échec.


10 causes d'échec

  1. Absence de plan pour guider le changement
  2. Manque de démonstration rationnelle de la nécessité de changer
  3. Pas de prise en compte de la culture de l'entreprise
  4. Implication insuffisante des sponsors
  5. Efforts insuffisants, pas suffisamment de ressources dédiées
  6. Dispersion ou manque de compétences des agents du changement
  7. Communication non préparée, non maitrisée, incohérente 
  8. La peur des réactions et/ou de l'échec
  9. Crier victoire trop rapidement
  10. Négliger la consolidation



1. Absence de plan pour guider le changement

Le changement est un cheminement qu'il vaut mieux planifier, afin que le voyage ne tourne pas à l'errance. L'absence de plan pour une telle aventure censée engager l'avenir de l'entreprise et de ses personnels relève de l'amateurisme.

2. Manque de démonstration rationnelle de la nécessité de changer

Mobiliser et motiver des adultes suppose démontrer le sens, la finalité de l'effort qui leur est demandé. Sans cette démonstration, les individus participent au mieux sur ordre, faute de réellement comprendre la nécessité de l'effort. Ces efforts et participation cessent dès que la pression hiérarchique se relâche.

3. Ignorer la culture de l'entreprise

Il est prudent de transformer la culture sans la détruire. La culture est faite d'un passé commun, de règles, usages et habitudes qui lient les individus et parties prenantes. Certains éléments de cette culture sont des liens puissants qui peuvent s'opposer au changement si celui-ci les menace. Des valeurs fortes partagées peuvent être un élément de la culture qui s'oppose à un changement jugé incompatible, comme par exemple vouloir transformer une structure coopérative (valeurs d'entraide et de mutualisation) en structure commerciale classique (valeurs de performance et compétition sans égards aux autres).

4. Implication insuffisante des sponsors

Déléguer la conduite du changement à des personnes qui n'incarnent pas la légitimité de ce changement est une erreur classique de managers qui sous-estiment l'implication et l'exemplarité nécessaires. Laisser un programme 5S à un stagiaire est à mon sens une parfaite illustration de cette erreur.

Attention aux fantasmes néanmoins, les sponsors n'ont pas à faire à la place des acteurs concernés et ces derniers ne doivent pas justifier leur inaction par un écran de fumée intitulé "manque d'implication de la hiérarchie" !

5. Efforts insuffisants, pas suffisamment de ressources dédiées

Une transformation suppose des ressources, des effort, des moyens, du temps. D'un côté les managers sont fréquemment dans l'illusion qu'il suffit d'ordonner pour que les choses se fassent, de l'autre côté les acteurs vont souvent prétexter le manque de moyens ou de temps pour réaliser ce que l'on attend d'eux.

Le conseil au management est de veiller à l'octroi de ressources suffisantes et d'être exigeant quant aux progrès et résultats. Par ailleurs le management doit également contrer les demandes exagérées comme l'avait fait Théodore Roosevelt, 26è président des Etats-Unis (1858 - 1919) en répondant aux militaires réclamant plus de moyens : "faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, où vous êtes !" ("Do what you can with what you have where you are").

6. Dispersion, incohérence ou manque de compétences des agents du changement

Si les agents du changement se dispersent ou manquent de cohérence entre eux, les individus à entrainer verront un message brouillé, des hésitations ou errements et n'accorderont pas leur confiance. Ce qui est appelé trop rapidement "résistance au changement" est souvent une réaction de peur ou la méfiance devant ce qui est perçu comme potentiellement inquiétant, voire menaçant. Le manque de constance et de cohérence est un générateur d'inquiétude.

Le manque de compétence produit les mêmes effets, avec une décrédibilisation de l'intention car celle-ci est confiée à quelqu'un qui visiblement n'a pas la compétence requise. L'exemple illustratif de ce point rejoint celui de la cause n°4 : confier un programme 5S à un stagiaire qui n'a pas la compétence méthodologique ni la légitimité nécessaire.

7. Communication non préparée, non maitrisée, incohérente

Comme précédemment, le déficit de communication préparée, une communication non maitrisée ou incohérente sème le doute quant au sérieux du projet et aux compétences des personnes censées le manager. Le terrain de la communication risque d'être occupé par les opposants au projet, qui la maitrise mieux et profitent pour avancer les arguments contre. Il leur est possible d'inquiéter les parties prenantes, qui dans le doute préféreront remettre, temporiser ou se réfugieront dans un attentisme prudent.

8. La peur des réactions et/ou de l'échec

La peur peut paralyser les promoteurs comme les parties à convaincre. L'annonce d'un changement se heurte fréquemment à des réactions passionnées, il est donc nécessaire de préparer soigneusement la communication et le projet pour démontrer que les risques ont été pesés et que ceux qui ne manqueront pas de survenir seront maitrisés. L'échec est une possibilité dont la probabilité doit être fortement réduite par la bonne préparation et la foi des porteurs dans leur propre programme.

9. Crier victoire trop rapidement

Revers et revirements des parties prenantes sont possibles. Ce n'est pas parce que le discours enflammé d'un excellent orateur a soulevé l'enthousiasme que la partie est gagnée ! Les premières difficultés montreront la détermination réelle des enthousiastes de la première heure. Par ailleurs, les opposants peuvent mener un travail de sape qui produit ses effets à retardement.

10. Négliger la consolidation

Du fait du point précédent, il est impératif de consolider constamment les changements déjà intervenus et orientés dans la bonne direction. C'est pourquoi on recommande de célébrer les petits succès, de communiquer constamment, d'être exigeant et de reconnaitre les contributions de chacun. Les changements intervenus doivent être fixés dans les standards, les procédures, les modes opératoires et les usages quotidiens. Consolider équivaut à mettre la cale sous la roue du progrès, comme dans l'allégorie utilisée pour illustrer le principe du PDCA




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Mise à jour le Vendredi, 10 Octobre 2014 14:09