Plus on se trouve vers le haut de la pyramide hiérarchique, plus on dispose d'autonomie et plus on fixe les objectifs, les « quoi » à ses subordonnés, sans préciser comment y parvenir. Le choix des « comment » est généralement laissé à l'appréciation des encadrants.
À l’inverse, plus on se trouve vers les niveaux d'exécution, moins on dispose d'autonomie et plus la hiérarchie ou le système doit dicter les « comment » : gammes, instructions, consignes, modes opératoires, etc.
Plus on se trouve haut dans la pyramide hiérarchique et plus on se projette dans le futur : exercice fiscal en cours et préparation budgétaire du suivant, ou plan d’investissement à trois ans, par exemple.
Inversement, plus on est proche de la base, plus la maille de temps usuelle est petite : tâches de la journée, affectation de la semaine suivante.
Rapportées à la maille de temps habituelle des exécutants, les projections du top management dans le futur sont si lointaines, qu’elles deviennent des abstractions.
Concrètement cela signifie que l’on ne peut mobiliser durablement les opérationnels s’ils ne constatent pas des résultats rapides, compatibles avec leur perception du temps.
Promettre des changements significatifs qui vont intervenir dans les neuf mois n’est pas de nature à émouvoir les opérationnels pour qui cela représente quelque trente-neuf semaines, leur maille de temps la plus usuelle !
C’est pour cette raison que les jalons déterminés par les chefs de projet doivent se doubler d’objectifs d’étapes, afin que les opérationnels puissent voir et mesurer des changements, des résultats à plus court terme.
| < Précédent | Suivant > |
|---|
