Christian HOHMANN

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Le déploiement Lean ne s'accommode pas du pointillisme

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L'approche pointilliste du Lean consiste à mettre en œuvre sans ordre précis un ou plusieurs outils, par petites touches, en divers secteurs et sans coordination ni planification générale.


La tentation du pointillisme

Avec Lean les entreprises disposent de nombreux outils et méthodes pour améliorer leurs performances. La tentation est grande de puiser dans la boite à outils de manière opportuniste, lorsque la survenue d'un problème requiert sa résolution ou lorsqu'elles cherchent un gain de performance. Cette approche "pragmatique" amène certes des résultats, mais la contribution aux objectifs généraux et la pérennisation des actions mises en place laissent généralement à désirer.


Le pointillisme est une technique de peinture issue du mouvement impressionniste qui consiste à peindre par petites touches séparées de peinture de couleurs primaires. On perçoit néanmoins des couleurs secondaires, par le mélange optique des seuls trois différents tons. Cette technique est née en France notamment sous l'impulsion de Georges Seurat (1859-1891) puis de Paul Signac (1863 - 1935), à la fin du XIXe siècle. (Wikipédia)

Image : Henri-Edmond CROSS "Rio San Trovaso, Venise"
http://www.impressionism-art.org/img187.htm


Extrait de Lean Management : Dans un environnement professionnel et a fortiori dans un milieu industriel, les opportunités d'améliorations sont quasi infinies. On peut y améliorer indéfiniment tout et n'importe quoi, au gré des besoins perçus par les décideurs, les managers ou les personnels, en fonction de leurs envies ou de leur créativité.

Certes, cette approche pragmatique amène des résultats et semble répondre aux attentes des différentes parties prenantes :

  • les dirigeants peuvent constater des résultats rapides et tangibles ;
  • les acteurs impliqués peuvent constater rapidement que ces outils et méthodes « fonctionnent ».

Néanmoins, l’approche pointilliste présente plusieurs risques :

  • la pérennisation et le maintien des actions mises en place laissent généralement à désirer, les résultats obtenus sont souvent en deçà de ce qu'ils auraient pu être, car en allant au plus facile, on ne recueille que l’écume des gains potentiels ;
  • les actions sont le plus souvent de portée locale, or pour un processus orienté vers la satisfaction des clients et donc nécessairement transversal, la performance globale ne peut être égale à la somme des performances locales ;
  • les initiatives venant du terrain ont peu de chance d’être cohérentes avec les visées stratégiques de l’entreprise ;
  • les initiatives imposées par la direction ne sont pas nécessairement comprises, sont exécutées sur ordre et sans conviction, avec toutes les chances qu’elles cessent dès que la pression hiérarchique se relâche.

Ainsi, tout comme le peintre amateur juxtaposant des points de couleur n'aboutira probablement pas à restituer une image globale et harmonieuse, l'approche pointilliste de la performance en entreprise risque fort de livrer une œuvre confuse, peu harmonieuse et finalement peu satisfaisante. À l’inverse, tout comme le peintre averti sait placer ses points de couleur et moduler leur densité pour restituer l’image qu’il a en tête, les praticiens expérimentés savent que le déploiement d’un projet lean se fonde sur une vision et suit une logique séquentielle et progressive.

Faute de partager une vision, les efforts demandés ne font pas sens et sans un itinéraire logique et progressif, les résultats ne seront que partiels, les actions manqueront de profondeur et elles s'arrêteront avant terme, par manque de compréhension et de maturité.

Métaphore du bricoleur de Jim Womack

Dans une conférence[1], Jim Womack utilise la métaphore suivante : la fascination pour les outils du lean est la même que celle d’un bricoleur dans un magasin d’outillage, qui acquiert des outils, rentre chez lui et cherche toutes les opportunités pour percer des trous et planter des clous.

Ce qui n’est pas infini en revanche, ce sont les ressources et le temps. Comment s’assurer dès lors que les initiatives se focalisent sur des améliorations pertinentes et non sur des cibles hors sujet ou secondaires ?

De même, pour répondre aux exigences de gains de performance, les responsables opérationnels peuvent être tentés de piocher de manière opportuniste parmi les nombreux outils et méthodes à leur disposition pour régler divers dysfonctionnements et améliorer de-ci de-là. Cette approche pointilliste met en œuvre un ou plusieurs outils sans ordre précis, par petites touches, en divers secteurs, sans coordination ni réelle planification générale.


[1] Stuck in the Tool Age ? Sur www.youtube.com.



Mise à jour le Mardi, 22 Juillet 2014 15:21