Christian HOHMANN

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Juillet 2013

Christian HOHMANNLa période conjoncturelle difficile qui se prolonge est symptomatique d'un état de crise permanent auquel les entreprises et organisations doivent s'adapter. Pour la plupart, c'est une posture d'attente et d'économies qu'elles adoptent, attendant une hypothétique embellie, une reprise des affaires.

Or ces crises à répétition devraient inciter les décideurs à profondément revoir leur stratégie, à trouver quelles percées leurs donneraient un avantage concurrentiel suffisamment durable pour limiter leur sensibilité à la conjoncture. Hoshin Kanri permet de cerner ces percées, ces ruptures nécessaires, et de cascader vers les niveaux opérationnels les objectifs qui s'y rapportent.

Développer une offre irresistible (mafia offer) qui court-circuite tous les concurrents est possible !

Parmi les ruptures et percées identifiées figureront certainement la nécessité d'amener les produits et services développés plus rapidement au marché. La vitesse avec laquelle l'entreprise met son offre sur le marché (time-to-market) et la vitesse à laquelle elle récupère les premiers fruits de ses investissements (time-to-cash) sont deux des trois défis principaux en conception et développement.

C'est d'ailleurs en amont des opérations, en conception et développement que les gisements d'amélioration demeurent largement sous-exploités, s'ils ne sont pas simplement ignorés. C'est pourtant là, au moment des choix initiaux que ce prennent des décisions qui vont engager l'entreprise et déterminer sa performance future.

Les périodes de sous-charge sont une bonne opportunité d'affermir les compétences des encadrants, notamment en les accompagnant avec du coaching opérationnel.

Parmi les outils simples à leur proposer figure le diagramme d'interférence. Plus simple (?) que le diagramme causes-effet (Ishikawa), il permet de cerner rapidement et manière intuitive la source des principaux problèmes. Ce diagramme permet par exemple d'améliorer la performance sans attendre que l'indicateur TRS soit mis en place et ses premières données analysées.

Il y a tant à faire et tellement mieux que réduire les dépenses déjà réduites et licencier du personnel.

Christian HOHMANN



 

Juin 2013

Ayant débuté ma carrière en plein age d'or du Management par la Qualité Totale (TQM, Total Quality Management), formé et nourri à cette qualité sacrée pour satisfaire le client, je ne peux que soupirer en constatant ce que la qualité est devenue depuis.

Certes la qualité intrinsèque des produits est encore à la hauteur des attentes des consommateurs, si toutefois ceux-ci ne se laissent pas séduire avant tout par le prix, mais la qualité de service et l'expérience d'achat ne m'impressionnent pas souvent positivement.

Six Sigma devait probablement remettre la qualité au niveau opérationnel, après que la vague des certifications ISO 9000 et suivantes aient donnés aux entreprises certifiées et à leurs employés le sentiment d'y "être arrivé".

A mon modeste niveau, j'ai crée une rubrique "outils de la qualité" rattachée au portail Six Sigma sur ce site, afin de raviver les souvenir sur ces outils classiques de la qualité, antérieurs à Six Sigma.

Ceux-ci sont parfois d'une simplicité désarmante, telle une check-liste ou l'analyse est/n'est pas (présentée en vidéo) ou un peu plus élaborés comme les méthodes de résolution de problèmes ou le très populaire diagramme de Pareto.

Les méthodes statistiques étaient déjà largement employées avant l'avènement de Six Sigma et rendues simples d'emploi, comme au travers du contrôle continu avec des cartes de contrôle ou les études de capabilité.

Puissent mes publications vous les faire (re)découvrir et y trouver quelque intérêt !

Bonne visite

Christian HOHMANN








 

Mai 2013

Avec la morosité conjoncturelle qui perdure, les entreprises sont volontiers en recherche de réduction des dépenses, quitte à affaiblir leur potentiel. Peu d'entre elles engagent une réflexion alternative et cherchent à augmenter leur profit, même dans une situation conjoncturelle et concurrentielle difficile.

La Théorie des Contraintes, combinée ou non avec Lean et Six Sigma permet d'ouvrir les horizons et libérer des potentiels, pourquoi pas au travers d'une offre irrésistible.

A ceux qui pensent que Lean est un abri anti-crise, je recommande la lecture de mon analyse à ce sujet.

Mettre en oeuvre les techniques de productivité n'est pas engager une transformation Lean.

La crise est devenu un état "nominal" et non plus un phénomène temporaire. Les entreprises apprennent à faire avec cette conjoncture, mais peinent encore à prendre les décisions parce que l'horizon est bouché. Attendre ne sert à rien, le manque de visibilité est lui aussi en passe de devenir une "norme". Pour les entreprises de production, c'est justement la réactivité, l'agilité qui permettra de répondre mieux que la concurrence aux demandes, davantage que les prévisions ou les stocks.

Les difficultés actuelles fournissent peut être un bon prétexte à s'engager dans une transformation Lean et/ou à penser la performance future par l'application des principes Lean en Conception et Développement.

Puissent mes publications vous convaincre qu'il y a des choses à faire !

Bonne visite

Christian HOHMANN







 

Lean dans l'usine du futur: le jumeau numérique est-il le nouveau gemba ?

Dans l'article Lean and the digital factory: is the digital twin the new gemba? je livre ma réflexion prospective de considérer le jumeau numérique comme le nouveau gemba. Si "gemba" se définit comme "le terrain", alors le jumeau numérique ne peut répondre à cette définition.


 

Management de Projets

Nouvelle rubrique "Management de Projets" sur mon blog de la Nouvelle Industrie

Le fonctionnement en mode projet tend à devenir la norme en industrie, du fait de la personnalisation croissante des produits et de leur remplacement rapide (durée de vie réduite, phénomène de mode...). D’autre part, les réorganisations plus ou moins fréquentes, les installations de nouveaux équipements, nouvelles lignes, les grands travaux, les maintenances lourdes, etc. se mènent également le plus souvent comme des projets.

De plus, les entreprises et organisations se lancent dans une multitudes de projets internes, fréquemment d'amélioration continue ou d'implémentation d'un nouveau système, ce qui multiplie les opportunités de créer des projets. A chaque fois qu'il est nécessaire de coordonner divers métiers, spécialités ou expertises pour atteindre un objectif, cela devient un projet, quand bien même cela n'est pas formellement organisé et géré comme tel.

Cette réalité justifie cette rubrique spécifique au management de projet.


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