Christian HOHMANN

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Critique raisonnée de VSM

Christian HOHMANN

La méthodologie Value Stream Mapping est destinée à “apprendre à voir”, mais selon Terence T. Burton, President and CEO, The Center for Excellence in Operations Inc. l’application trop mécanique de la méthode, sans réflexion ni réelle observation ne permet que de détecter ce qui est apparent, en surface.

Se contenter de voir, limite les solutions à des outils et méthodes.

Voir n’est pas observer pas et la vision est une sorte de pilotage automatique, alors que l’observation permet de comprendre, d’identifier les facteurs comportementaux et culturels qui font ou ne font pas les succès.

Cet article est inspiré de “Learning to Observe”, article signé de Terence T. Burton et publié le 13 Janvier 2015 sur le site d’Industry Week


Value Stream Mapping

Les cartographies de processus ont existées avant la publication de "Learning to see" de Mike Rother and John Shook en 1999, proposant le formalisme de Value Stream Mapping de façon simple et accessible.

Les symboles et la description des flux d’une VSM permettent au plus grand nombre de voir, analyser et comprendre un processus, de discuter des points d’amélioration et d’ébaucher un processus idéal, au plus juste, débarrassé des dysfonctionnements et sources de gaspillages.

Rançon de la simplicité

Selon Terence T. Burton, la simplicité de la méthode VSM autorise une application “mécanique” sans réelle observation ni compréhension de ce qui reste caché: les aspects comportementaux et culturels. Il propose de ne pas simplement apprendre à voir, mais apprendre à observer.

Apprendre à voir se limite à la description de la réalité, des faits, alors que l’observation analyse plus profondément, telle une enquête de police ou une expertise légale qui cherche des indices, des éléments manquants, des liens de causalité possibles, échafaude des hypothèses et teste des scénarios.

L’observation est requise de manière croissante à mesure que les processus se complexifient, deviennent transactionnels, obéissent à des déclenchements événementiels et pas simplement séquentiels ou temporels, voient les interactions imprévisibles entre éléments et/ou acteurs se multiplier, etc.

Dans la seconde partie de son article, l’auteur suggère de développer ses capacités d’observation par la pratique régulière (kata), que je laisse à celles et ceux que cela intéresse le soin de lire par eux-mêmes (en anglais).


Convergence d’avis

Si l’article de Terence T. Burton m’a interpellé, c’est parce que sa description des pratiques en entreprise, le suivi d’un mode opératoire tel que cartographier avec VSM correspond tout à fait à mes propres constats.

Après que l’on ait longtemps critiqué l’approche Lean trop focalisée sur l’application opportuniste d’outils et méthodes et promu le passage au Lean Management, on observe une tendance à utiliser un autre jeu d’outils et méthodes, davantage orienté management tel que VSM, Gemba walk ou le très galvaudé “coaching”.

A y regarder de plus près, ces praticiens ne font que reproduire l’utilisation sans réelle réflexion d’un autre type d’outils tout en se persuadant qu’ils font désormais du Lean Management.

De la même manière que VSM est certainement “mal utilisé” comme le décrit Terence T. Burton, les Gemba Walks sont plus des chasses aux gaspillages que des tournées destinées à réellement comprendre comment les choses se passent, comment apparaissent les problèmes ou quels dysfonctionnements potentiels pourraient apparaître. Ce sont des waste-walks plus que des Gemba-walks.

Quant au coaching, loin de la posture recommandée du Lean Manager, ceux que j’ai pu voir se limitent à l’imposition d’outils et méthodes et d’un suivi de contrôle et non pas d’un mentoring tel que l’on s’attendrait à le voir.

Il me semble que dans le pas vers le Lean Management, une marche a été ratée...


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Mise à jour le Jeudi, 26 Mai 2016 11:35  

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