Christian HOHMANN

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L'âge d’or de Lean est derrière nous

L'âge d’or de Lean est-il derrière nous ?

De plus en plus d'articles et de publications critiquent le manque de résultats de Lean et se font écho des espoirs déçus des décideurs, promoteurs et organisations qui ont investi du temps, de l'énergie et de l'argent à essayer de transformer les promesses du modèles en résultats tangibles. 

Lorsque des figures emblématiques du mouvement tel que Jim Womack livre sa courageuse mais terrible confession ou encore Mark Graban et Karen Martin discutent l’hypothèse “Lean est-il mort ?” le moins que l’on puisse penser est qu’il y a un malaise sérieux en matière de Lean. 

Paradoxalement, Lean continue à être crédité de succès par ces mêmes critiques, qui reconnaissent la puissance et le potentiel des outils, méthodes et principes mais déplorent que ces succès restent fugaces, sauf pour... l’inusable exemple Toyota.

Comment en vient-on à brûler les icônes que la veille encore on adorait ?

Il y a certainement nombre de raisons pour expliquer le désamour croissant envers ce qui reste la philosophie dominante en matière d’organisation et d’exécution. Mes hypothèses sont les suivantes :

Lean s’est banalisé

Parmi les raisons probables de cette désaffection grandissante pour le Lean figure probablement sa banalisation. Tout le monde est convaincu de faire du Lean, d’être Lean.

Les jeunes générations d’ingénieurs découvrent Lean durant leur cursus et le retrouvent au moins en partie dans les entreprises. Lean fait en quelque sorte partie du décor. Contrairement à leurs aînés qui devaient découvrir, expérimenter et se convaincre, les nouveaux arrivants prennent les choses comme elles sont.

La mode change

Nos habitudes de consommateurs nous lassent rapidement de ce qui dure et nous rendent attentifs à toute nouveauté. Pourquoi en serait-il autrement professionnellement ?

L’effet de mode joue aussi bien pour les pionniers qui “ont déjà donné” en matière de Lean avec des succès relatifs, que pour les nouveaux qui rêvent de voir cette industrie du futur tant vantée. 

Car la mode est en train de passer aux solutions technologiques avec des robots rutilants et sympathiques, aux usines à la propreté immaculée et aux labos de développement plus futuristes encore. On y plonge dans la réalité augmentée, on y éduque des robots dans un monde semi-virtuel qui prolonge dans la vie professionnelle un univers de gamer (prononcez “gaimeur”) presque familier.

L’attrait irrésistible de la technologie

Cette mode de l’usine ou de l’industrie du futur a le bon goût d’y mêler la technologie, celle qui est d’un attrait irrésistible pour celles et ceux qui ont choisi des études techniques et scientifiques, puis leur orientation professionnelle en fonction de leur appétence pour la technique. 

D’autant que Lean, pour finir de le déchoir de son statut de méthodologie dominante, consiste pour l’essentiel à résoudre des problèmes souvent liés aux humains. Ceux-là même qu’il faut convaincre d'adopter de nouvelles pratiques et comportements, avec qui il faut faire de la pédagogie et y revenir sans cesse. 

Alors face aux promesses des technologies très attractives auxquelles on prête la capacité de délivrer les bénéfices promis dès leur installation et mise en route, le choix est vite fait.

Le hype cycle du Gartner

Je pense finalement que toute méthodologie comme toute technologie suit le hype cycle du Gartner, ce qui signifie qu'au départ un petit nombre de pionniers expérimente une nouveauté. Puis, quand celle-ci produit des premiers résultats intéressants, une publicité est faite qui attire l'attention de la masse.

Celle-ci s'empresse de s’enticher de cette nouveauté prometteuse avec des attentes folles et des espoirs démesurés, alimentées par l’enthousiasme des promoteurs. C’est le hype, le pic inflationniste des attentes et espoirs.

Lorsque cette méthodologie ou technologie finalement tarde à produire ses effets, où que les enthousiastes perdent patience, arrive le désamour, la désillusion et la perte d'intérêt. 

Sauf pour un certain nombre d'individus ou d'organisations avec une plus grande persévérance, qui comprennent et saisissent les vrais potentiels et les limites. Ceux-ci vont finalement tirer des bénéfices de cette persévérance mais probablement pas au niveau des folles espérances de la phase de hype. C'est la phase dite “de plateau” de productivité du modèle. 

Conclusion

Si mes hypothèses sont correctes, ce que l'on peut nommer l'âge d'or du Lean est la phase d'inflation de l’attention, des communications et des attentes, le hype. C’est la période durant laquelle Lean a été encensé et s’est érigé en philosophie dominante du business, à grands renforts d’exemples venus de Toyota son emblématique icône et de quelques autres. 

Cette période de hype, cet âge d’or, est certainement derrière nous car aujourd'hui le grand public et les décideurs sont bien plus séduits par les promesses des technologies de l'usine dite du futur que par les difficultés que représente une transformation Lean, avec toutes les incertitudes liées au facteur humain. 

Pour autant je ne pense pas que lean disparaisse. Lean ne sera plus “mainstream” comme il l'a été dans de nombreuses organisations mais restera probablement une démarche connue et mise en œuvre par une minorité. Le Lean Thinking baignera encore la réflexion de ceux qui y ont été initiés, mais la popularité de Lean ne regagnera probablement plus ce qu’elle fut durant la phase d'inflation des attentes. 

Avec un peu de tristesse je m’y résous en me disant qu’il vaut mieux du Lean correctement mis en œuvre par un petit nombre que mal interprété par par la masse. C'est en effet les essais maladroits, les erreurs involontaires et la mise en œuvre à des fins productiviste qui ont nuit à l'image d'une philosophie dont pourtant la majorité reconnaît l'intérêt et la puissance.

Alors, l'âge d’or de Lean est-il derrière nous ?

Je pense que oui.


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Mise à jour le Jeudi, 09 Novembre 2017 04:40  

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