Le takt time est la maille de temps unitaire disponible pour accomplir une tâche selon la demande client. Le takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande. il se définit par le rapport : Takt = temps disponible / nombre d'unités consommées ou vendues.

Les unités de temps doivent être cohérentes, en général on opte pour la maille de la journée et l'on exprime le temps disponible par jour, le nombre d'unités consommées ou vendues par jour.

Takt est un mot allemand emprunté au langage musical et désignant le rythme, la cadence, le tempo.

Sommaire

• Exemples de takt time
  
• Origine du takt time
• Intérêt et utilisation du takt time - Dimensionnement des ressources - Identifier les goulots et cibler les améliorations - Equilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes
  

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Exemples

A) Atelier

Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour et un volume moyen de vente mensuelle de 16.800 unités, quelle est la cadence à laquelle il faudrait assembler une unité pour répondre à la demande (quel est le takt) ?

• Temps disponible quotidien = 420 minutes,
• Demande moyenne quotidienne = 16.800 / 20 jours ouvrés = 840 unités

Takt = 420 / 840 = 0,5 minutes ou 30 secondes par unité

B) Bureau

• Temps de travail hebdomadaire = 35 heures
• 215 jours ouvrables par an
• 50 000 dossiers par an

Temps de travail quotidien = 35/5 = 7 heures.

Temps de travail annuel = 7 x 215 jours = 1505 heures

Takt = 1505 / 50 000 = 0,03 heure soit environ 2 minutes

Origine du takt time

Le principe du flux tendu suppose la synchronisation entre la demande des clients et la production des biens (ou l'accomplissement d'une prestation). Pour cela on considère le temps disponible pour produire et la demande moyenne sur un horizon temporel cohérent.

Intérêt et utilisation du takt time

Le takt time est une composante du flux tendu par lequel on évite les muda de surproduction entre autres. Il sert de cadence de référence pour le dimensionnement des ressources et les actions d'amélioration.

Le takt time représente la cadence idéale théorique pour se synchroniser sur la demande moyenne. L'idée est de produire une unité chaque fois qu'une unité est commandée.

Dimensionnement des ressources

A) En reprenant l'exemple de production précédent, sachant que le temps de cycle pour assembler une unité est de 180 secondes et que le takt est de 30 secondes, sur combien de postes faut-il répartir le travail ?

Postes = 180 / 30 = 6. Or la répartition du travail ne permet pas toujours une distribution égale des opérations sur les postes. Par ailleurs il faut intégrer les aléas et variations qui ne permettrons pas de maintenir constamment 30 secondes par poste qui est la limite. On rajoute donc un poste pour absorber tous ces phénomènes.

B) En reprenant l'exemple du travail administratif précédent, Les 50.000 dossiers / an nécessitent de traiter un dossier en un peu moins de 2 minutes. O si le temps moyen à consacrer à un dossier est de 10 minutes, il faudra multiplier les ressources pour absorber la charge. Cinq postes seront nécessaires.

Vérification : Temps de travail annuel = 7 x 215 jours x 5 postes = 7.525 heures.

7.525 / 50.000 = 0,15 heure, soit 9 minutes.

Identifier les goulots et cibler les améliorations

Nous mettons en oeuvre la fabrication du cas A en répartissant les 180 secondes de travail sur 7 postes. Chaque poste dispose de 25,7 secondes pour achever son cycle pour un takt time de 30 secondes. Nous devrions donc pouvoir produire sans problème.

L'histogramme ci-dessous montre l'état d'équilibrage de la ligne et révèle que le poste nº4 nécessite 35 secondes pour achever son cycle. C'est le poste goulot.

Il faut trouver à améliorer les opérations pour que le poste n°4 soit ramené à 30 secondes au plus.

Equilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes

Soit une ligne d'assemblage pourvue de sept postes, cadencée à 42 secondes et présentant le profil d'équilibrage suivant :

La cadence a été fixée en se calant sur le poste menant (le temps de cycle le plus long).

Une initiative Lean fait prendre conscience de la notion de gaspillages et de takt time, qui est de 50 secondes. Un nouvel équilibrage de ligne vise à garantir une production compatible avec le takt time et en engageant les ressources juste nécessaires.

Il est possible d'économiser un poste en enrichissant les six autres de ses tâches, tout en restant sous 50 secondes.

La nouvelle cadence de la ligne est fixée à 45 secondes, le poste nº7 est supprimé (dans cette configuration) et son titulaire affecté ailleurs.

Le takt time est ajusté en fonction des variations de la demande, par exemple des phénomènes de demande saisonnière ou lors de modifications de la demande en fonction du cycle de vie du produit ou de l'offre. Le takt time est néanmoins figé sur une période pour assurer une certaine stabilité (éviter les mura), on découple les variations à court terme par la technique du fractionnement-lissage (Heijunka).

Un kanban (mot japonais) est une étiquette ou une carte portant des informations relatives au conditionnement (produit(s)) auquel elle est associée. Pour faire simple, nous prendrons l'exemple où le conditionnement contient un seul produit, ce qui nous permet d'associer l'information du kanban directement avec le produit.

Règles de base :

• Tout produit issu de la fabrication est forcément associé à un kanban et inversement
• On ne fabrique un produit que pour l'associer à un kanban, autrement dit s'il n'y a pas de kanban en attente de produit, on ne fabrique pas !
• Un kanban est soit physiquement avec le produit, soit à la fabrication. Corolaire : si un kanban n'est pas devant la machine pour indiquer qu'il faut produire, il est sur un produit.
• Le consommateur qui prélève un produit laisse le kanban. Ce kanban isolé devient un bon de commande pour un nouveau produit destiné à remplacer celui qui vient d'être prélevé.

Fonctionnement du système kanban

1. Pas de kanban à la machine signifie qu'il n'y a pas de commande, donc on ne fabrique pas.
2. Kanban(s) à la machine signifie qu'il n'y a autant de commandes que de kanbans, donc on fabrique la quantité équivalente.
3. Dès qu'un produit est fabriqué, on lui adjoint un kanban.
Si de nombreux kanbans se trouvent près de la machine, cela signifie qu'un nombre équivalent de produits a été prélevé par le consommateur. Il est temps de refabriquer autant de produits.

Le supermarché

Le consommateur ou le personnel chargé du réapprovisionnement vient se servir dans le stock appelé "supermarché". Celui-ci est figuré par des "étagères" dans les illustrations et dans les pictogrammes VSM.

Selon le cas, le personnel n'emporte que les produits, les kanbans restent sur place ou les kanbans des produits consommés sont renvoyés au processus fournisseur pour lancer le recomplément.

Dans la pratique, un supermarché contient plusieurs références différentes. Le gestionnaire va périodiquement inspecter l'état des rayons de son supermarché. Il récupère tous les kanbans isolés et les transmet à la fabrication. La fabrication voit ainsi l'état des commandes par référence et fabrique en fonction des kanbans transmis.

Comme dans un supermarché, la place dans les rayons est limitée. On ne peut y remettre de la nouvelle marchandise que si les consommateurs en ont emporté. Ce point est fondamental dans le concept de supermarché, car :

• on ne peut mettre en stock qu'une quantité limitée, destinée à couvrir les besoins réels des consommateurs,
• puis on recomplète le stock que des unités vendues / consommées
  

 >Pour en savoir plus sur les systèmes de supermarchés

Lorsqu’au sein d’un processus le flux ne peut être continu, il faut éviter de planifier individuellement l’activité de chaque section, mais déclencher les opérations par la consommation (le flux). En effet, le pilotage individuel des différentes sections mène le plus souvent à faire des prévisions locales, qui basées sur une vision partielle, conduit à des "mauvaises" décisions et des stocks en excès. La situation paradoxale souvent rencontrée est la rupture d’approvisionnement malgré l’excès de stocks ; "on a trop de tout, mais jamais ce qu’il faut !".

Pour lier en flux tiré les différentes sections, on installe des points de découplage à l’aide de supermarchés.

Introduction avec une analogie

Un bon exemple de système supermarché est le distributeur automatique, comme par exemple le distributeur de friandises.

Le principe est connu : une variété des produits est stockée en attente de consommation. Périodiquement, le personnel préposé au réapprovisionnement recomplète les stocks des quantités manquantes.

Dans un supermarché, la place est limitée et on ne peut stocker plus que ne l’autorise la capacité, d’où un effet de régulation. On ne peut surproduire et stocker.

Les emplacements du supermarché, le nombre de rangées en frontal et d'emplacements en profondeur, sont attribués en fonction des consommations.

Pour le distributeur automatique, les produits les plus vendus, à rotation les plus rapides se verront attribuer plus d'emplacements que les produits moins vendus, de manière à minimiser les pertes de ventes dues aux ruptures de stock entre deux tournées de réapprovisionnement.

Les supermarchés servant des points de consommation dans un atelier sont dimensionnés de la même manière.

Découplage

Dans un contexte de flux tiré il peut paraitre étonnant d’installer un stock, cependant le flux continu n’est pas toujours possible :

• Deux étapes avec des vitesses très différentes nécessitent d’être découplée avec un stock tampon qui régule le flux malgré la différence de vitesses.
• Une ressource unique servant différents processus ou à de multiples produits traitera des lots et nécessitera des temps de changement entre chaque lot, d’où la nécessité d’installer un stock tampon devant une telle ressource.
• Il est insensé d’opérer pièce à pièce pour certaines opérations, comme par exemple l’expédition à un point distant. Dans un tel cas, on regroupe des quantités suffisantes / convenues pour que l’opération soit déclenchée lorsque le seuil est atteint (camion complet par exemple).

Dans l’exemple, la machine HOHMATRON V400 traite le lot rouge et dispose des autres lots en attente dans le supermarché. Le processus amont peut voir l’emplacement réservé à la référence Rouge vide, ce qui est un signal visuel pour lancer un recomplément.

Pilotage par la demande

Le supermarché "appartient" au processus qui livre. Celui-ci ajuste ses livraisons en fonction de la consommation, d’où la fonction de pilotage du supermarché.

Il est recommandé d’installer le supermarché à proximité du fournisseur afin que celui-ci conserve une perception visuelle de la consommation. Il est cependant parfois plus judicieux de placer le supermarché auprès du point de consommation.

Pour réapprovisionner le supermarché deux approches génériques sont possibles : le recomplément périodique et le système kanban.

Le recomplément périodique consiste à remplir les emplacements du supermarché jusqu’au maximum, remplaçant ainsi ce qui a été consommé.

Si le supermarché n’est pas en vue directe du fournisseur, cela suppose que l’approvisionneur parte en tournée avec l’équivalent du stock maximum pour chaque référence. Rappelons que le système supermarché est fait pour éviter de faire des prévisions.

En industrie, cette solution est particulièrement utilisée pour des fournitures et consommables de petits volumes et faibles valeur : visserie, quincaillerie, accessoires, lubrifiants, colles, etc.

Le système kanban recoure à des cartes qui portent les informations utiles. Les étiquettes correspondant aux pièces ou matières utilisées sont collectées lors de la tournée, rapportées au fournisseur, qui prépare le recomplément en fonction des indications sur les cartes kanban. La tournée suivante servira à la livraison et à la récupération des cartes kanban des consommations intervenues durant l’intervalle.

>En savoir plus sur les systèmes kanban et supermarchés

Ces tournées de livraison-collecte de données sont souvent appelées tournée du laitier (milk run en anglais).

Les cartes kanban peuvent être dématérialisées et transmises électroniquement, ce qui rend le système plus réactif qu’avec la tournée du laitier.

En complément, la vidéo ci-dessous explique le principe de base des systèmes kanban.

Obeya fait partie du vocabulaire japonais popularisé par le Lean. C’est un espace vers lequel convergent toute une série d’informations que les parties prenantes d’un projet peuvent partager, analyser, discuter, se servir pour décider, résoudre des problèmes, manager le projet, en tirer des leçons, etc.

On présente fréquemment cette “salle des opérations” comme son équivalent militaire (fréquemment évoquée comme une war room), un centre de commandement dédié à un projet.

Littéralement “grande salle” (“Heya”, la salle précédé du préfixe “O” pour “grand” devient “beya” lorsqu’employé en mot composé, d’où O-beya).

De la nécessité d’une Obeya

Lorsque l’on mène un chantier sur un périmètre restreint, telle qu’une ligne de production ou un atelier, un espace de communication est souvent suffisant pour que les parties prenantes puissent consulter des documents, des graphes, des fiches et échanger au plus proche du terrain.

Lorsque le périmètre est plus vaste, voire concerne toute une chaîne de valeur au-delà des limites de l’entreprise, une salle projet dédiée fait sens. La naissance du principe de l’Obeya remonte au projet de développement de la Prius de Toyota, tel que rappelé dans cet excellent article de Régis Medina et Sandrine Olivencia et repris sur le blog d’operaepartners : https://blog.operaepartners.fr/2019/01/08/la-vraie-force-dune-obeya/

La fonction première de l’Obeya, selon les auteurs, n’est pas le pilotage du projet mais l’alignement des parties prenantes, la compréhension commune, la levée des ambiguïtés, etc. résumée par une finalité prioritairement orientée vers le “discovery” et ensuite sur le “delivery”.

Quiconque a oeuvré dans le management de projets et/ou le développement produit-processus a pu voir à quel point les informations incomplètes, fragmentaires ou mal formulées nuisent à la fluidité des tâches et nécessitent de fréquents allers-retours et questionnements des pourvoyeurs d’informations.

En cours de projet, les demandes d’évolutions, de changements ou l’introduction d’options peuvent en perturber sérieusement l’avancement. Le partage entre tous les acteurs clés permet de réguler les demandes intempestives et faire comprendre à tous les implications des changements demandés.

En rassemblant les parties prenantes dans un même espace, la nécessité de veiller à la qualité et la complétude des livrables à chaque étape et par tous devient évidente. L’Obeya se base en outre sur le management visuel.

Le partage d’information et la mise en commun se fait par des réunions périodiques et en présentiel dans l’Obeya, ou depuis la popularisation des outils de communication tels que Skype, Teams, Zoom et autres outils de management de projets tels que Trello et équivalents, par des réunions mixant présentiel et distanciel.

Les versions modernes et “riches” des obeya concentrent des imprimantes (éventuellement 3D), des écrans grand format, des équipements de vidéoconférence, des tableaux blancs interactifs, etc.

Une fois les phases exploratoires initiales passées, l’Obeya sert également de centre névralgique pour le pilotage et les revues de projet. C’est dans cette phase que la résolution de problèmes prend une part relativement plus importante.

Comment mettre en place une Obeya ?

La mise en place d’une Obeya devrait répondre à un besoin et non pas être considéré comme une figure imposée du Lean Management. En effet, dans certaines petites unités, un espace de communication plus modeste est suffisant pour remplir la fonction d’Obeya.

Une analyse rationnelle basée sur la déclinaison des besoins pour atteindre l’objectif peut être un bon début. Voir à ce propos le Goal Tree.

La périodicité des revues est elle également fonction des besoins ou des habitudes. S’il existe déjà des rituels, dont le rythme donne satisfaction et auxquels on souhaite donner un nouveau format, autant conserver la périodicité habituelle. Si ce n’est pas le cas, il faut adapter le rythme pour qu’il fasse sens avec la finalité visée. 

L’Obeya peut servir de lieu d’échange pour des brefs points quotidiens tout comme pour des échanges hebdomadaires plus formels et un peu plus longs. Enfin, pour les organisations qui suivent une charte projet avec des jalons, les revues de projets sont déclenchées de manière événementielle, à l’atteinte du jalon.

Comme pour la majorité des outils et méthodes du Lean, l’Obeya se prête à l’expérimentation, à l’apprentissage par essais successifs, au raffinement au fil du temps et des expériences. 

La mise en place par copier-coller d’une autre organisation n’est pas nécessairement une bonne option, car celle-ci répond à ses propres besoins, qui peuvent être très différents.

Du juste nécessaire au trop plein d’inutile

En partie par souci de bien faire, en partie par manque d’expérience et peut-être pour en mettre plein la vue aux visiteurs, de nombreuses Obeya sont transformées en véritables showroom, manquant de surfaces verticales pour tout afficher.  

La tentation est fréquemment grande de couvrir les murs avec un maximum de graphiques, tableaux de bord, dessins, plans et autres documents. Le paradoxe étant que dans un contexte qui se veut Lean, on s’éloigne du juste nécessaire pour favoriser le trop plein d’inutile.

Pire, à la lecture un tant soit peu attentive des affichages, on voit que nombre de documents sont obsolètes, les tableaux de bord ne sont pas à jours, que les points problématiques n’ont pas été formellement adressés et perdurent, que les réunions périodiques n’ont pas toutes eu lieu, etc. 

Ces exemples ridiculisent leurs créateurs et les personnes en charge, ils devraient être des rappels ou avertissements que tout ce qui est mis à l’affichage est destiné à être.. vu ! et par conséquent se doit d’être à jour, cohérent, représentatif, pertinent, etc.

Les principes Lean sont très connotés industrie manufacturière et si leur origine se situe dans les ateliers de production industrielle, ces principes sont parfaitement transposables aux activités administratives et tertiaires. Celles-ci mettent en oeuvre des processus, produisent et/ou traitent des données, effectuent de nombreuses tâches qui elles-mêmes ne sont pas toutes à valeur ajoutée.

Les activités administratives et tertiaires

Parce que pendant longtemps le travail "de bureau" était considéré lié à la compétence personnelle, y compris celle d'organiser son propre travail,  et que l'univers dans lequel il s'exécute (le bureau, les meubles, les classeurs, l'ordinateur…) est traditionnellement considéré comme un espace quasi-privatif, peu de procédures et modes opératoires l'ont régi.

Désormais soumis, comme les activités industrielles et commerciales, à la pression de la concurrence, le travail administratif cherche à mesurer sa productivité puis à l'améliorer.

Les flux administratifs sont essentiellement des flux d'informations et quelques flux physiques résiduels tels que les transferts de dossiers, formulaires, l’archivage papier, etc. Le déploiement du Lean dans les bureaux, qui prend souvent l’appellation de Lean Office ou Lean Administration, produit les mêmes effets que dans les ateliers :

• temps de traversée du processus raccourcis, meilleure réactivité, temps de réponse plus courts
  
• meilleure réactivité, meilleure efficience
  
• moins d’erreurs, processus plus fluides, moindre stress : réduction des encours (dossiers en retard) et des tâches à faible valeur ajoutée
  
• accroissement de la satisfaction des clients / bénéficiaires
• ajustement des effectifs et des compétences et la réaffectation possible à des ressources libérées à des travaux de plus forte valeur ajoutée
• externaliser ou faire sous-traiter les tâches à faible valeur ajoutée
• redéfinir les profils requis pour les futurs recrutements

Gaspillages dans les bureaux

Les sept types de gaspillages (muda) se retrouvent également dans ce type d’activité et leur transposition est relativement aisée.

Les activités de développement (conception de produits, procédés ou logiciels) étant largement dématérialisées, ces activités peuvent s'assimiler à un travail "de bureau" et inversement. Pour cela, je vous recommande de voir également les gaspillages en développement.

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Commencer par les 5S

Le déploiement des principes du Lean dans les bureaux gagne à commencer par les 5S, qui permettent de rendre l'environnement et les postes aptes à l'exécution efficiente des tâches, à un travail de qualité dans de bonnes conditions. Il s'agit notamment d'épurer cet environnement et de ne conserver à proximité que ce qui est nécessaire à l'exécution du travail. Ce qui est conservé est ensuite rangé et arrangé afin que l'on puisse le (re)trouver plus facilement, distinguer si ce que l'on cherche est bien là et dans quel état. On définit ensuite des règles ("de vie") communes et on les adaptera aux besoins et en fonction des progrès.

En savoir plus sur les 5S dans les bureaux

Standardiser

Quand bien même ce verbe n'est pas populaire dans les activités administratives et tertiaires, il est nécessaire de standardiser un certain nombre de tâches, de documents, de formats, etc.

Dans les faits, c'est souvent déjà le cas avant le déploiement des principes du Lean. Cependant il est nécessaire d'aller plus loin dans la standardisation de l'exécution, la manière de faire, comme par exemple pour l'émission de factures ou la vérification de dossiers. Cette unification est bénéfique pour réduire les erreurs, les temps de recherche, favoriser le partage entre collègues, etc.

L'analyse des processus et tâches est un excellent révélateur des améliorations potentielles et des dysfonctionnements. L'outil-roi pour tracer la cartographie des opérations est le Value Stream Mapping (VSM).