Christian HOHMANN

Depuis 1998

  • Augmenter la taille
  • Taille par défaut
  • Diminuer la taille

Lean Thinking

Envoyer

Christian HOHMANN

Lean Thinking est le titre du livre de James P. WOMACK et Daniel T. JONES

Le lien "philosophique" fait avec les techniques opérationnelles du Lean, qui prévalaient jusque là, marque la transition entre l’âge des outils et l’âge du management.

Les auteurs y développent les cinq étapes fondamentales d'une démarche lean :

  1. Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client
  2. Identifier le flux de valeur
  3. Favoriser l'écoulement du flux
  4. Tirer les flux
  5. Viser la perfection

La référence

James P. WOMACK et Daniel T. JONES, "LEAN THINKING: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation", Simon & Schuster 2003 (deuxième édition).
Le titre de l’édition française est Système Lean: penser l'entreprise au plus juste.

1. Définir la valeur

Pour définir ce qu'est la valeur, il faut adopter le point de vue du client et se poser la question : Pour quoi (pourquoi ?) est-il prêt à payer ?
Réponse : Pour satisfaire un besoin. Rien que ce besoin.

Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages et ratés de son fournisseur.
Il n'est pas forcément à payer pour une option ou un service additionnel qu'il n'a pas sollicité ou dont il n'a aucun besoin. Développer ces suppléments est une forme de gaspillage, car ils peuvent faire détourner les clients potentiels vers des offres concurrentes mieux en ligne avec leurs désirs.


2. Identifier le flux de valeur

Identifier la chaîne de la valeur dans l'entreprise, c'est identifier les processus mis en oeuvre, les enchaînements des diverses tâches et opérations servant à l'élaboration du produit ou du service, tel qu'attendu par le client en vertu de sa définition de la valeur.

Or toute activité subit des aléas, des dysfonctionnements et des problèmes. Elle est fatalement entâchée de gaspillages, qui ne créent pas de la valeur ajoutée mais sont consommateurs de ressources qui ralentissent les flux et génèrent des coûts supplémentaires.

Identifier les opérations à valeur ajoutée c'est également identifier les opérations à non-valeur ajoutée, qui au sens du lean thinking ne sont que des gaspillages. Ces gaspillages vont focaliser toutes les attentions car les gaspillages sont des gains potentiels que l'on réalise si on les supprime !

Retrouvez tous les principes Lean énoncés par les pionniers, mis en perspective et commentés.




Voir aussi les notions de gaspillages
MUDA, MURI, MURA



3. Favoriser l'écoulement du flux

Une rivière au cours rectiligne s'écoule plus vite qu'une rivière avec de nombreuses méandres. L'eau de la rivière s'écoule plus vite dans un lit sans obstacles que dans un lit encombré de rochers, de troncs et autres débris. De la même manière, un flux de production ou un flux administratif s'écoulera plus facilement dans un processus rectiligne, sans boucles et sans obstacles.

Favoriser l'écoulement du flux c'est s'assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière, ni circulation erratique.

4. Tirer les flux

Dans l'économie de pénurie, les producteurs poussaient leur production vers le marché, indépendamment des désirs et attentes des clients. Les besoins à couvrir étaient tels que les clients prêts à se contenter des produits offerts représentaient un marché insatiable.

Depuis le basculement dans l'économie de l'offre, le marché très concurrentiel est saturé, les clients choisissent avec soin et "tirent" la demande. Désormais on ne peut plus économiquement pousser la production vers le marché et attendre le chaland, mais il faut attendre une sollicitation de la part du client et produire exactement selon ses voeux, afin d'être sûr de vendre.

Tirer les flux signifie produire des biens ou des services que si le client l'a explicitement demandé.

5. Viser la perfection

Une fois la dynamique de la transformation lancée, les opportunités d'éliminer de nouveaux gaspillages se dégagent chemin faisant, de nouvelles idées d'amélioration émergent. On rentre ainsi dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu'il faut néanmoins s'employer à pérenniser.


Mise à jour le Samedi, 30 Juillet 2016 14:32  

Sujets similaires