La notion de grades, symbolisée par des couleurs de ceintures comme dans les arts martiaux, est un apport américain (General Electric) de la méthodologie Six Sigma. Généralement, les praticiens Six Sigma se classent en quatre grades avec leurs "ceintures" respectives, dans l’ordre croissant d’expertise : white ou yellow belt (jaune ou blanche), green belt (verte), black belt (noire) et master black belt. Le nombre et la couleur des ceintures peuvent varier suivant les sources.

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Un héritage du six sigma transposé au Lean

Six Sigma étant une méthodologie faisant appel aux techniques statistiques et ces dernières n’étant pas uniformément maîtrisées par les participants, on peut concevoir de distinguer les individus en fonction de leur niveau d’expertise et de maîtrise des outils mathématiques :

• les white ou yellow belts participent aux groupes de travail ayant bénéficié d’une initiation à la méthodologie, ce qui leur permet de contribuer aux phases opérationnelles du projet ;
• le green belt participe à temps partiel aux projets et groupes de travail. Il mène les expérimentations, le recueil des données, déploie les actions sous les directives du black belt ;
• le black belt, traditionnellement dédié à 100 % aux projets six sigma, forme et pilote les groupes de travail. Il doit cumuler une double compétence de manager et d’expert en outils statistiques ;
• le master black belt, outre son expertise de la méthode et des outils, est formateur et garant de la méthode. Cette ressource est généralement rattachée au siège et mutualisée entre les différentes entités ou un consultant externe pour les structures plus modestes.

Cette gradation ayant trouvé une certaine popularité, elle a tendance à être transposée au Lean. Or dans le contexte du Lean, qui ne doit pas être centré sur une approche ni une expertise outils, comment transposer le principe des ceintures et déterminer les grades d’expertise ? Un animateur de groupe avec une solide connaissance du corpus Lean vaut-il plus ou mieux que l’opérateur qui vient tout juste d’être initié aux 5S par exemple, mais qui a pour lui l’expertise de son environnement de travail, la connaissance fine des dysfonctionnements et l’intuition des solutions dans le contexte de son métier ?

Un système de gradation pas forcément adapté

L’introduction d’une hiérarchie du savoir, par ailleurs artificielle et contestable, risque de casser la notion de groupe dans lequel toutes les contributions sont bienvenues et valorisées.

L’apparition d’un détenteur de la "vérité" ou du savoir, risque :

• de faire paraître les projets et travaux comme des "projets de chefs" ;
• d’entraîner la démobilisation des participants et/ou une posture passive ;
• d’entraver le processus d’apprentissage actif et d’assimilation ;
• de ne favoriser que des succès limités en ampleur et dans le temps à l’issue de travaux dirigés.

La hiérarchisation des ceintures six sigma ne laisse pas d’ambiguïté ; les plus petits grades ne sont que des contributeurs marginaux à qui on ne propose pas systématiquement d’accéder au "savoir". Le terme générique de "facilitateurs" a été remplacé par une déclinaison de grades qui risque d’éloigner d’autant plus ceux qui devraient faciliter de ceux qui devraient faire.

Les détracteurs de l’aristocratie six sigma mettent en avant le risque de "confiscation" des succès par des experts qui sont objectivés sur les résultats ; chaque passage de grade devant se justifier par la réussite d’un projet assorti d’objectifs d’économies. Un autre risque évoqué est que les candidats aux ceintures ne roulent que pour eux-mêmes, soucieux de revendre leur compétence dès que leur passage de grade autorise l’actualisation de leur CV.

Et finalement on peut craindre le développement d’une bureaucratie des experts si l’objectif n’est plus l’amélioration des résultats de l’entreprise mais le nombre de personnes formées et de ceintures décernées.

Cette réflexion est extraite de mon livre Lean Management