Christian HOHMANN

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Représentations architecturales du Lean, temples et maisons

Divers efforts pour résumer les constituants et fondations du Lean ont conduit à un foisonnement de représentations symboliques, le plus souvent sous forme de "temples grecs" ou de "maisons" comportant un nombre variable de piliers, de fondations ou de marches.


Métaphore de la construction architecturale

L’origine du symbole procède logiquement de l’analogie avec une construction architecturale qui nécessite de solides fondations, des structures de support et un toit surplombant le tout, avec un fronton pour y inscrire le message destiné à la postérité. Par ailleurs, un bâtiment monumental symbolise un projet abouti, important, visible, visitable et durable.

Ce sont des métaphores utiles (?) pour vulgariser un concept relativement difficile à résumer.

Il me semble néanmoins que les diverses représentations de temples à colonnes que l’on peut trouver sont trop abondantes et trop variables ; ce qui est un socle chez les uns se retrouve pilier chez d’autres et inversement. Le nombre et les noms des piliers varient de manière importante, ce qui ne peut qu’entretenir une certaine confusion.

Il est difficile de mémoriser toutes les composantes de ces représentations architecturales, de retrouver ses propres repères dans les autres modèles, et au final ce qui devait éclaircir le concept tend plutôt à l’embrouiller.

Le dernier argument en défaveur de ces représentations architecturales est qu’un monument présenté de telle manière sous-entend son achèvement, ce qui est un message maladroit pour une démarche de quête perpétuelle de progrès.

Cette réflexion est extraite de mon livre Lean Management



Un modèle qui a ma faveur

Si je n'adhère pas à la métaphore architecturale en matière pour décrire Lean comme un système statique, il y a un modèle de transformation présenté par John Shook du Lean Enterprise Institute qui s'appuie sur la métaphore du "temple" et que je trouve pertinent.

Le "temple" sert de base pour répondre à cinq questions :

  1. Quelle est la finalité à laquelle doit répondre la transformation Lean, quelle valeur est apportée aux bénéficiaires et/ou quels problèmes essaie-t-on de résoudre ?
  2. Comment est améliorée l'exécution en ce moment ?
  3. L'organisation se développe-t-elle les capacités à résoudre les problèmes ?
  4. Quelles postures et quels comportements de leadership et quel système de management sont requis pour supporter cette nouvelle manière de fonctionner ?
  5. Quel état d'esprit ou hypothèses nous animent et sommes-nous en mesure de piloter la transformation ?




Lisez mon >article en anglais< à ce propos


Mise à jour le Mardi, 22 Juillet 2014 15:14