Christian HOHMANN

Depuis 1998

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Lean, échec et les 3P

Les initiatives – je n’ose écrire transformations – Lean sont créditées d’un fort taux d’échec.

Paradoxalement, ces échecs ne semblent pas nuire à l’attractivité de cette démarche, probablement parce que les gains et économies à court terme suffisent à "payer" l’effort initial et parce que c’est précisément l’objectif habituel de la plupart des initiateurs.

Pour celles et ceux qui avaient la réelle ambition d’installer une dynamique d’amélioration continue pérenne, un échec est une déception doublée d’un ironique gaspillage.

Pourtant, combien de ces échecs étaient prévisibles car ne répondant pas au principe des 3P énoncé par Jim Womack ?



Les 3P de Jim Womack

Purpose, la finalité

Le premier P est celui de la finalité ou du but (en anglais Purpose). Sans but, sans vision à partager, sans finalité vers laquelle faire tendre et coordonner toutes les initiatives, l'engagement dans un programme de transformation Lean risque fort de se transformer en errance. En effet, sans référence sur laquelle s’ajuster, les initiatives locales ne serviront que des objectifs locaux. Les succès ne pourront se limiter qu'a des succès locaux, conduisant à un patchwork d'améliorations locales déconnectées les unes des autres et ne démontrant très probablement aucun gain au global.

Je nomme cette approche opportuniste, qui espère que la somme des améliorations locales amène l'amélioration du tout, l'approche pointilliste. Elle est à l'image de la technique des peintres impressionnistes et compte faire émerger un ensemble cohérent et harmonieux par la juxtaposition non pas de touches de couleurs, mais de divers chantiers d'amélioration.

Voir également à ce propos la devise de la Théorie des Contraintes

Sans lien avec une intention stratégique, les efforts laissés à l'initiative des opérationnels risquent de se porter sur une activité secondaire, voire une activité destinée à disparaître. Quel désastreux gâchis de temps et de ressources ce serait!

Et pourtant, combien de programmes, combien d'initiatives sont initiés sans qu'il y ait eu définition préalable d'un but, d'une finalité? Combien d'entreprises ou de groupes industriels se "lancent dans le Lean" en laissant à leurs unités opérationnelles le choix des périmètres et des thèmes d'application?

Sans But commun sur lequel concentrer les efforts, il ne peut y avoir de succès, les probabilités de mauvais choix sont bien trop nombreuses.

Process, le processus

La transformation Lean est le produit d'une approche systématique et structurée, d'un processus défini, choisi et/ou construit par l'organisation.

Idéalement, le processus de transformation est un processus d'apprentissage par expérimentation, par essais-et-erreurs par lequel on ne retient que les solutions robustes et "définitives".

A chaque problème, on pose des hypothèses quant à ses causes possibles puis des hypothèses de solutions possibles. Puis on teste soigneusement les hypothèses pour ne conserver que :

  • Les causes réelles,
  • Les solutions qui produisent les résultats escomptés ou orientés dans le sens désiré.

Les solutions efficaces et robustes, retenues car éprouvées, deviennent des standards qui sont capitalisés et mutualisés.

C'est pour cette raison que l’application de "recettes" ou les tentatives de "copier-coller" de solutions finissent par échouer ou ne conduisent qu'à des succès limités. En effet, les solutions mises au point par d'autres pour résoudre leurs problèmes n'ont que peu de chances d'être adéquates pour résoudre les problèmes propres à son organisation.

Toutes les organisations qui espèrent faire l'économie de cet effort d'apprentissage au lancement de leur programme se placent d'emblée sur une trajectoire d’échec probable.

Cette déclaration doit néanmoins être modérée.

D'une part l'étude de la manière de faire des précurseurs est une source d'inspiration et de benchmarking. D'autre part, pour certains outils et méthodes et dans des cas adaptés, la"copie" permet un déploiement rapide de solutions déjà éprouvées, sans répéter les erreurs des pionniers. On bénéficie dans ces cas de l'expérience collective.

People, les personnes

Le meilleur des processus ou la meilleure des technologies ne vaut rien si les personnes qui les mettent en œuvre sont incompétentes ou non motivées.

Dans le contexte concurrentiel et socio-technique du XXIè siècle, le mode contrôle-et-commande centralisé est obsolète. Désormais les décisions doivent être prises rapidement, au plus près des clients ou des points posant problème. Cela suppose des personnels compétents, autonomes et autorisés à prendre des décisions dans un cadre de référence défini et partagé.

Cela suppose par conséquent la communication et le partage de la finalité (Purpose) ainsi que l'existence de processus sur lesquels s'appuyer (Process).

Pour que les personnels soient compétents, autonomes et motivés, il faut leur permettre l'expérimentation, l'apprentissage par des essais structurés, soigneusement préparés et dont les résultats sont rigoureusement analysés. La tolérance à l’erreur est un prérequis indispensable à l’expérimentation, c’est la répétition des mêmes erreurs qui est intolérable.

Dans l'évocation de People, Il s'agit des individus et non pas simplement des personnels. Cela sous-entend un appel à leurs capacités créatives, cognitives et organisationnelles ainsi que le respect du à ces "associés". Cette posture se différencie des approches traditionnelles consistant à convoquer des personnels en tant que simples participants-exécutants à des sessions de travaux dirigés et strictement encadrés.

Certes, une certaine maturité est requise, tant au niveau de l'organisation que des encadrants et des personnels, avant d'entrer dans ce mode de fonctionnement. Mais à terme, l'amélioration continue et les progrès vers la perfection ne seront durables que lorsque ce mode de fonctionnement autonome pourra être concédé.

Combien de P au départ ?

Ces rappels étant faits, en considérant les initiatives et programmes engagés que j'ai pu croiser, combien d'entre eux s'appuyaient sur ces 3P?

Aucun.

La finalité réelle (Purpose) de l’organisation est rarement communiquée / connue dans les étages opérationnels et par conséquents, dans la plupart des cas, les initiatives ne peuvent s’aligner que sur des objectifs auto-définis.

Les Processus guidant l’amélioration continue existent rarement, on utilise plus ou moins opportunément les outils et méthodes pour résoudre des problèmes locaux.

Les Personnels sont au mieux destinés à servir d’auxiliaires aux champions dans le cadre de travaux dirigés, des chantiers kaizen focalisés sur un problème au sein d’un périmètre restreint et durant un temps très limité.

Ainsi, ces échecs avérés ou prévisibles sont imputables à la dérogation au principe des 3P.


Mise à jour le Jeudi, 26 Mai 2016 11:49