Christian HOHMANN

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Améliorer le TRS avec le diagramme d'interférences – Partie 2

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Cet article propose une méthode alternative palliant au manque de données pour analyser la part de sous-performance, parfois appelé le non-TRS ou le complément à 100 de cet indicateur de performance.

Dans la première partie, nous avons vu comment inventorier les causes de sous-performance.

Une fois toutes les causes connues citées, huit dans l’exemple, il convient d'évaluer pour chacune d'elles le temps perdu que cela représente sur un horizon temporel donné et familier aux personnels ; jour ou semaine.

Si les indications données sont imprécises ce n'est pas un problème, ce qui importe c'est la vraisemblance et la cohérence des évaluations.

Mieux vaut être globalement juste que précisément faux.

Lorsque les évaluations sont réalisées, on calcule pour chaque interférence son poids relatif par rapport au total. On l'exprime généralement en %. Il reste à trier les interférences dans l'ordre décroissant de leur poids pour obtenir le diagramme de Pareto qui indique les axes prioritaires d’actions : quelles interactions sont à éradiquer pour améliorer la performance.

Il s'agit de concentrer les efforts d'amélioration sur les interférences les plus impactantes en priorité.


Pourquoi exprimer les interférences en temps ?

On pourrait exprimer la perte de performance en équivalent d’unités produites ; 100 pièces, 30 kg, etc. Or, l’évaluation de l'impact des interférences en temps est plus pratique car celles- ci peuvent être de natures très différentes.

Dans l’exemple, les personnels se souviennent que les attentes matières ont duré environ quatre heures, alors qu’ils ne sauraient exprimer aussi spontanément l’équivalent en unités de production.

D’autant plus que l’équivalent en unités de production dépend des modèles, des séries, recettes ou références, alors que l’expression en durée est "universelle".


Exemple

Soit un atelier travaillant en 2x8 heures sur 5 jours par semaine

Le relevé de production de la semaine précédente indique que sur 80 heures disponibles, seules 44 ont été effectivement utilisées pour produire. Le score de cette semaine-là est représentatif de ce qui se passe en général.

Le groupe de travail est donc sollicité pour identifier les interférences. Le diagramme correspondant est le suivant :

 

Les durées sont estimées sur une base hebdomadaire. Certaines de ces durées peuvent être connues avec précision, comme par exemple la durée d’attente de livraison de matières en retard, car les personnels de production auront à cœur de prouver que la sous-performance ne leur est pas imputable.

Il existe une part de causes inconnues, non identifiées qui expliquent l’écart entre la somme des estimations faites par les personnels et les données d’entrée qui indiquent que le total du temps non productif est de 36 heures.

Le pourcentage de chaque interférence est calculé par la suite. Puis un diagramme de Pareto est construit en triant l’histogramme dans l’ordre décroissant.


Il ne reste plus qu’à analyser plus avant ces causes, déterminer les priorités et investiguer sur les causes racines pour éliminer, ou tout du moins fortement réduire les interférences générées.

Conclusion

L’approche par le diagramme d’interférence est un substitut à un système de mesure, d’analyse et d’amélioration formalisé du TRS. C’est une approche pragmatique qui permet de démontrer l’intérêt de la mesure et d’un processus d’amélioration structuré.

L’approche par le diagramme d’interférence ne devrait cependant pas se substituer à un système basé sur la mesure réelle, mais se limiter à s’y substituer le temps d’installer le système permanent et d’accumuler les premières données.


Mise à jour le Samedi, 28 Juin 2014 15:19