Christian HOHMANN

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Posture du Lean Manager

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La posture d'un Lean Manager se trouve résumée en trois points que l'on pourrait répéter tel un mantra :

  1. Go to Gemba
  2. Show respect
  3. Ask Why

Go to Gemba

Gemba (ou Genba) est un mot japonais entré dans le vocabulaire Lean pour désigner le "lieu où cela se passe" ou le "lieu réel", souvent assimilé à "terrain" et initialement connoté "atelier" à l'époque où Lean était surtout manufacturing et industrie.

L'exhortation d'aller sur le terrain vise à combattre la résolution de problèmes à distance, avec des informations et données incomplètes, une totale ignorance du contexte et finalement l'édiction de solutions technocratiques.

En allant sur le terrain, là où cela se passe, le manager peut voir, toucher, sentir, humer, entendre, ressentir, goûter, prendre conscience de l'environnement et du contexte.

C'est une chose de s'emporter dans une salle de réunion sur les conséquences d'une maladresse rapportée par un superviseur et une autre que de se rendre compte que la maladresse à eu lieu dans un entrepôt réfrigéré, mal éclairé, dans lequel les opérateurs doivent porter des vêtements chauds et des gants qui gênent les mouvements, que les porteurs de lunettes sont handicapés à chaque entrée/sortie par la formation du buée, etc.

Le bon (Lean) manager va se rendre spontanément sur le terrain, tel un enquêteur dans une affaire criminelle, pour avoir une appréciation et une compréhension globale de la situation. Non pas que ce manager doute des informations qui lui sont rapportées, mais parce que le récit ou même une photo ne peuvent apporter ces informations sensorielles et de contexte aussi simplement et complètement qu'une visite in situ.



Show respect

Montrer du respect aux autres commence par se déplacer vers eux, vers leurs problèmes. C'est saluer les personnes en arrivant car cela indique qu'on les prend en compte en tant qu'individus qui ont droit à la politesse élémentaire. Montrer du respect c'est ensuite chercher à comprendre et solliciter les connaissances, les analyses et avis des personnes concernées et impliquées.

La réprimande n'est pas de mise en cas de dysfonctionnement ou d'erreur. Les erreurs sont des opportunités car elles démontrent que le système est imparfait et qu'il y a là un potentiel d'amélioration.

Montrer du respect c'est également se mettre à la portée des plus humbles, se rendre compréhensible par le choix du langage, sans cependant infantiliser. Si les mots choisis sont maladroits ou les notes écrites comportent des fautes, peu importe c'est le fond qui importe, pas la forme.

Les erreurs sont mêmes "normales" dans le cadre d'un apprentissage par expérimentation. S'il n'y a pas de droit à l'erreur et crainte d'une sanction, il n'y aura pas d'expérimentation, donc pas de progrès.

Les personnels opérationnels n'ont pas forcément l'habitude de structurer et de synthétiser leur discours, d'autant qu'ils peuvent être mal à l'aise ou impressionnés face à un supérieur hiérarchique ou quelqu'un qui incarne une autorité, y compris ou peut-être surtout si c'est une autorité technique. Il convient donc d'adapter son attitude, de briser la glace et mettre à l'aise. Le manager cherche la coopération, pas la confrontation.

Les personnels souhaitent contribuer à régler les problèmes dont ils sont souvent victimes. Leur coopération est précieuse, car ce sont eux qui connaissent le mieux les circonstances, les matières, le matériel, l'environnement, etc.

Les impliquer dans la recherche des causes de dysfonctionnements et problèmes puis des solutions est une marque de respect. C'est outrepasser ce muda redoutable qui est de gaspiller la capacité intellectuelle des collaborateurs.

Remercier les contributeurs c'est reconnaitre ouvertement, publiquement leur contribution. C'est indiquer que l'on apprécie l'aide et l'échange, l'esprit d'équipe et l'intégration dans un esprit d'amélioration continue. C'est une marque de politesse et de respect.


Ask Why

Se forcer à demander "pourquoi ?" c'est éviter de formuler soi-même les réponses en se fondant sur des présupposés. C'est éviter les raccourcis, les erreurs de raisonnement ou les conclusions à partir d'éléments incomplets.

Le questionnement vise à établir la relation de cause à effet d'une situation ou d'un phénomène. C'est également une technique par laquelle les personnes sollicitées vont pouvoir structurer leur contribution.

Les personnels opérationnels n'ont pas forcément l'habitude de collectionner spontanément des données, de noter scrupuleusement les faits, etc. Le questionnement, à l'aide de la technique du diagramme d'interférences ou d'un diagramme causes-effet par exemple, peut aider à structurer les choses sur des éléments incomplets mais vraisemblables.

Demander, questionner en y mettant les formes est une marque de respect.


Mise à jour le Mardi, 22 Juillet 2014 15:37