Dans un secteur d'activité longtemps envié pour ses moyens, les besoins de capacité ont traditionnellement été résolus par des investissements en capacités supplémentaires. L'intensification de la concurrence et les chamboulements qui touchent ce secteur oblige désormais les acteurs à repenser leurs solutions.

Il est (était ?) des secteurs d’activité dans lesquels un Taux de Rendement Synthétique (TRS ou OEE) plafonnant à une trentaine de pourcent ne choque (toujours) personne et dans lesquels on compense (encore souvent) la capacité gaspillée par un investissement capacitaire supplémentaire, dût-il coûter quelques millions d’euros.

C’est (c’était) le cas de l’industrie pharmaceutique, dans laquelle les marges excédaient de très loin les coûts de production, de sorte que l’effet de levier sur des capacités nouvelles étaient sans commune mesure avec la récupération des capacités gaspillées (Schéma "Avant").

Avec l’émergence de concurrents de plus en plus nombreux et agressifs, ainsi que la multiplication des contraintes, les coûts vont probablement augmenter et les marges diminuer (Schéma "Après").

Les gaspillages, auparavant "négligeables", deviennent proportionnellement importants et se révèlent être des gisements de productivité ignorés jusque-là.

L’expérience montre que sur les seuls changements de séries, des modifications dans l’organisation et la manière d’aborder les changements permettent de réduire d’un tiers, dans certains cas de moitié, le temps non productif.

L’accélération des vides de lignes et une meilleure coordination des tâches administratives liées aux dossiers de lots durant les changements de séries sont de bonnes pistes pour récupérer du temps productif. Ceci sans changements fondamentaux, ni concessions à la sécurité, à la qualité et sans déroger aux bonnes pratiques de fabrication (BPF).

En effet, durant un changement de série ou de formulation, les ressources immobilisées ne produisent aucune valeur ajoutée. Réduire cette durée d’immobilisation au stricte nécessaire, sans concession à la maitrise de la sécurité, à la qualité ou aux bonnes pratiques de fabrication (BPF), c’est récupérer de la capacité productive sans investissement.

La méthode SMED

La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die), permet une recherche structurée d’un mode opératoire maitrisé et robuste pour des résultats pérennes.

Celle-ci consiste, en quatre ou cinq étapes à éliminer les opérations inutiles, à réduire le temps d’immobilisation des ressources et le temps des arrêts machine. Ce temps récupéré peut être converti en production supplémentaire sans investissement capacitaire, ou en changements plus fréquents à moindre pertes pour améliorer la réactivité de la production.

Pour conditionnement et production de vrac ?

L'intérêt de changements courts et fréquents pour les lignes de conditionnement est facile à appréhender :

• D'une part, le temps gagné durant les changements peut être converti en conditionnements supplémentaires et retarder ainsi, voire rendre inutile, un investissement en ressources supplémentaires. Cette solution est particulièrement intéressante s'il s'agit d'absorber des pics de charge ou une surcharge temporaire.
  
• D'autre part, multiplier les changements en utilisant le temps gagné rend le conditionnement plus réactif et adaptable aux fluctuations de commandes et urgences. Le conditionnement peut ainsi être plus largement découplé de la formulation et mieux servir les clients. Le taux de service et l'OTIF (On Time In Full) sont améliorés et une meilleure réactivité peut être un gage de compétitivité et un élément différenciant par rapport à la concurrence.
  

La formulation, la fabrication des vracs obéit généralement à une autre logique que les flux tirés. Le lancement est fait sur prévisions avec des politiques de tailles de lots optimum puis les flux sont poussés jusqu'au point de découplage à partir duquel les produits sont stables et conservables.

La taille et la nature des installations / opérations en formulation n'autorisent guère des tailles de lots réduites et des changements fréquents. Une limitation largement partagée par l'industrie chimique ou les cosmétiques, l'agroalimentaire et de manière générale les industries dites "de process".

Ceci ne signifie pas que la méthode SMED ne puisse pas y trouver application et qu'une partie du temps de changement ne puisse être gagnée, mais les gains seront plus modestes et les blocages (habitudes, historique, culture, technologies...) plus important dans ce segment amont.

En conclusion, l'application de la méthode SMED gagne à être prioritairement dirigée sur l'aval du processus de production, au conditionnement-emballage, puis une évaluation dans le contexte doit vérifier si l'extension de la démarche doit se poursuivre vers l'amont.